УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ЖИЗНИ

«Если десять лет назад люди хотели стать бухгалтерами, то сейчас понятно такого нет. Наиболее востребованы специалисты по управлению персоналом, чарт-менеджеры и чарт-директора и профессионалы в области маркетинга».

Ильгиз Валинуров, управляющий партнёр агентства «Business Connection»

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ЖИЗНИ

В связи с глобализацией многочисленных процессов в различных сферах окружающего нас мира, в новых рыночных условиях хозяйствования в значительной степени возрастает роль руководителей всех звеньев любых структур - от самого низкого, до самого высокого. В условиях обострившейся конкуренции консалтинговые компании вынуждены искать новые способы привлечения клиентов. Они, прежде всего, должны рассматриваться в качестве организаторов эффективной деятельности различных предприятий и их отдельных структурных подразделений. Поэтому персоналу следует обеспечивать, как с наименьшими затратами труда, времени и энергии, с соблюдением этических норм организовывать свою производственную деятельность, осуществлять постоянный контроль исполнительности, использовать современную (постоянно обновляющуюся) оргтехнику, организовывать и осуществлять работу по анализу поступающей текущей информации, принимать и реализовывать управленческие решения на основе унифицированных процедур.

О ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ АСПЕКТАХ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПЕРЕМЕНАМ
«Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат»
Сенека.

Самая мистическая из проблем управления, после, может быть, проблема лидерства, это проблема изменений, особенно крупных организационных перемен. Мы живем в сложном динамическом мире, который меняется все быстрее на наших глазах. Для того чтобы успеть отреагировать на эти изменения окружающего мира мы, должны «бежать еще быстрее», как в сказке Льюиса Кэрролла. И помимо требования необходимости возникает требование их своевременности и повышения скорости, что делает проблему еще острее. Ведь уже стало общепризнанным мнение, что способностью организации к изменению определяется степень ее успешности.

«Лучшее - враг хорошего»
Народная мудрость.

Вынесенные в эпиграф сентенции отражают действительное положение в современном бизнесе. Да и не только в современном - с незапамятных времен руководители предприятий обеспокоены тем, чтобы стратегии бизнеса не отставали от изменяющейся внешней среды, а высказывание Гераклита о том, что «постоянны только перемены» известно с 500 г. до н. э. Одна из рабочих ассоциаций - это эскалатор, идущий вниз. Остановившись, пусть даже и «на хорошем», мы начинаем движение вниз, не сделав специально ни единого шага. В свою очередь, насущная необходимость вмешиваться в ход событий приводит к административным программам реорганизации, а это уже определенное воздействие на людей и оно обязательно вызывает ответную реакцию.

Почему мы говорим о мистичности этой проблемы? Как минимум, потому, что при всей рациональной необходимости и правильности логических предпосылок для осуществления изменений, при высоком уровне профессионализма гуру менеджмента, которые занимаются их внедрением, а также хорошей технической поддержке в виде современного программного обеспечения, лишь незначительная часть их была внедрена успешно. Причем, мы пока можем абстрагироваться от нашего прошлого отечественного опыта, (позволим себе объединить этим определением «постсоветское» пространство), из-за его специфичности и недостаточности времени для аналитических заключений.
К счастью, у нас есть возможность наблюдать за последствиями тех или иных бизнес-тенденций на примере западного опыта, безусловно, учитывая особенности национального ведения бизнеса.

В своей книге «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи управления» Джозеф и Джимми Боейтт, авторитетные теоретики управления, обработали более 200 книг и 3000 статей, авторами которых были Стивен Кови, Питер Сенге, Том Петерс, Питер Дракер, Майкл Хаммер и многие другие «гуру» в области управления. И «на протяжении 1980-90-хх годов гуру американского менеджмента проповедовали, что масштабные, стратегические организационные изменения - это таинственное, волшебное и самое важное, непременное условие успеха, и, быть может, даже выживания американского бизнеса. Американские управляющие высшего ранга внимали пророкам перемен и действовали по их мудрым советам, вводя в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, уменьшения размеров, реструктуризации, перестройки и множество других, результатом которых были мучительные организационные перемены. Руководители инициировали изменения, изменения и снова изменения».

Этот процесс стал глобальным, причем продолжает им оставаться. Изменения превратились в панацею от всех бед, каждая крупная американская компания запустила ту или иную программу изменений, а то и несколько. За короткий период начала 1990-х гг. более 40% компаний позволили себе по 11 и более крупных преобразований. Эти изменения стали поистине повальным бедствием для американских рабочих, что привело к нешуточным извинениям редакции журнала «Trainings», провозглашенным от имени американских управляющих, где говорилось о том, что перескакивания от изменения к изменению происходили «почти с той же быстротой, с какой могли прочитать о них в журналах для деловых людей».

«Хорошее - враг великого»
Джим Коллинз

Преобразования не обдумывались тщательно, результаты не ожидались терпеливо, а, следуя моде, пробовались все новые и новые «панацеи». Это привело к тому, что согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в 1980-90-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Например, одно из проведенных в середине 1990-х гг. исследований показало, что две трети всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали результатов, которых от них ожидали. А ведущие специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов в 1000 включенных в список журнала «Fortune» компаниях был намного ниже 50%, возможно не более 20% всего.

По оценкам Майкла Хаммера, одного из самых выдающихся знатоков по перестройке компаний, из 32 млрд. долларов, потраченных американским бизнесом на это дело, 20 млрд. были выброшены на ветер.

А вот мнение заслуженно популярного Питера Сенге, ведущего лектора Массачусетского Технологического Института (MIT), автора книг «Пятая дисциплина» и «Танец перемен...»: «Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях за последние 10 лет, я должен сказать, исходя из соотношения побед и поражений, что изменения, во-первых, возможны, но, во-вторых, маловероятны... Как правило, инерция побеждает с явным преимуществом... Если бы проблема состояла в интеллекте (мол, большинство боссов весьма недалекие люди, а руководители тоже звезд с неба не хватают), тогда самые способные добились бы успеха... Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит... Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы...».
Еще одна причина говорить о мистичности проблемы изменений состоит в том, что, в один голос, все эксперты отмечают тот факт, что люди сопротивляются не только «плохим» переменам, которые усложняют их жизнь или же просто бесполезны, но и тем переменам, которые явно соответствовали их собственным эгоистическим интересам. Это иррациональное сопротивление почему-то очень типично и причины этого озадачивающего поведения лежат глубже, чем кажется на первый взгляд.
Подобные явления возникают и на производстве, и в торговле, в крупных компаниях и в малых, и представляют собой примеры озадачивающего поведения, которое, как утверждает Майкл Хаммер, составляет «самую обескураживающую, раздражающую, вгоняющую в тоску и замешательство часть [изменений]».

Например, в реальном случае с работницами-красильщицами, когда была проведена автоматизация их ручного труда, и были устранены вредные для здоровья последствия путем установки конвейерной линии и специальных камер для покраски. Производительность труда стала еще ниже, чем была, вопреки очевидности и стали возникать «луддистские» восстания против «слишком быстрой скорости конвейера», хотя она была специально рассчитана и соответствовала средней скорости самой неквалифицированной работницы. Почему возникает это иррациональное сопротивление? Как и для любого другого вида человеческого поведения, одним из важнейших факторов является отрицательное подкрепление. Или же страх, что оно наступит, что «еще страшнее».

Как пишет Манфред Ф.Р. Кетс де Фрис в своей книге «Жизнь и смерть в управленческой круговерти», «изменения … спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться комфортных условий труда и денег». Причем, понятие комфортности труда очень индивидуально. Например, в данном примере с конвейером работниц посадили друг за другом. Получилось так, что они не видели друг друга, и были лишены возможности общаться так, как они привыкли. И этого было достаточно, чтобы перевесить все преимущества от более простого и менее вредного для их же здоровья способа работы.

Если с человека не потребовать многого, то от него и не получишь многого.

А.С.Макаренко

Причины сопротивления изменениям стали предметом исследования, практически, для каждого эксперта в области управленческого консультирования. Спорной, но, как мне кажется, интересной и наиболее полной представляется система Джеймса O’ Тула, которую он изложил в своей книге «Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership» («Руководство изменениями: аргумент лидерства, основанного на ценностях»):

Тридцать три гипотезы Джеймса О’Тула: почему люди противятся переменам:

1. Гомеостазис: изменение - неестественное состояние.

2. Stare decisis: презумпция предпочтительности статус-кво; бремя доказательства обратного лежит на сторонниках изменений.

3. Инерция: изменение курса требует значительных усилий.

4. Удовлетворенность: большинству людей нравится существующее положение вещей.
5. Незрелость: отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало.

6. Страх: люди боятся неведомого.

7. Эгоизм: изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других.
8. Неуверенность в себе: мы не думаем, что сможем решить новые задачи.
9. Шок от будущего: подавленные изменениями, мы превращаемся в ретроградов и противимся переменам.

10. Тщетность усилий: мы рассматриваем любые изменения как поверхностные, косметические и иллюзорные. Так зачем же что-то менять?

11. Незнание: мы не знаем, как осуществлять перемены и что следует изменять.
12. Человеческая природа: люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, эгоистичны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений.

13. Цинизм: мы с подозрением относимся к агентам перемен.

14. Извращение: изменения кажутся привлекательными, но мы опасаемся того, что их последствия помимо нашей воли могут оказаться скверными.

15. Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы: люди средних способностей не в состоянии постичь всей мудрости изменений.

16. Эгоцентризм: отказ людей признавать свою неправоту.

17. Желание жить сегодняшним днем: неспособность отложить удовольствия на будущее.

18. Близорукость: неспособность увидеть, что изменение соответствует нашим собственным, более широким интересам.

19. Действия вслепую: большинство из нас ведут жизнь, неизвестную другим.

20. «Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.

21. Коллективные фантазии: мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято.
22. Шовинистическая логика: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.
23. Софизм исключительности, изменения, возможно, где-то и срабатывают, но мы то особенные.
24. Идеология: у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности.

25. Институционализм: отдельные люди могут изменяться, но группы - никогда.

26. Natura no facit saltum - природа не терпит скачков.

27. Безусловное превосходство руководителей: кто мы такие, чтобы сомневаться в лидерах, которые заставили нас идти нынешним путем?

28. «У изменений нет поддержки масс»: большинство более заинтересовано в сохранении статус-кво, чем меньшинство - в переменах.

29. Детерминизм: никому не дано совершить целенаправленное изменение.

30. Сциентизм: уроки истории научны, а потому бесполезны.

31. Сила привычки.

32. Деспотизм обычая: идеи перемен кажутся упреками обществу.

33. Человеческая тупость.

Со многими из этих положений можно и нужно поспорить, особенно с последним постулатом. Ведь он отражает скорее поведенческую защитную реакцию, а не подлинную причину. Некоторые из положений можно долго анализировать и искать подлинные корни подобного поведения в физиологии и психологии человека. Мы просто согласимся с общим мнением, что некоторые из причин сопротивления наиболее часто встречаются. Одну из них мы уже называли: предсказуемый или воображаемый отрицательный результат.

Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, причем достаточно того, что бы они всего лишь так посчитали, чтобы сопротивление уже возникло. Теория отрицательных и положительных подкреплений является базовой для изучения поведенческих реакций высокоорганизованных живых существ и не следует забывать, что сознательная «надстройка» у человека составляет всего порядка 3%, а все остальное – встроенные поведенческие реакции, которые помогали сохранению всего вида.

Из этого опасения негативных последствий вытекает и вторая причина сопротивления, которая заключается в опасении, что работы станет больше, а вознаграждение - меньше. Пол Стрибл, руководитель рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне (Швейцария), утверждает, что люди противятся переменам, прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный.

Формальный аспект «охватывает основную задачу работника и основные требования к выполнению им работы, определенные такими документами компании, как расписание всех должностных обязанностей, индивидуальные договоры найма и трудовые соглашения». Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника:

• Каковы мои предполагаемые обязанности?

• Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?

• Как и когда будут оценивать мою работу, и какую форму примет реакция на нее?

• Какова будет оплата труда, и как она будет зависеть от оценки моей работы?

Психологический аспект личных соглашений касается тех сторон отношений занятости, которые по большей части остаются неявными. Этот аспект дает ответы на такие вопросы наемного работника:

• Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?

• Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?

• Достойно ли будет вознагражден мой труд?

Наконец, «наемные работники оценивают культуру организации через социальный аспект своих личных соглашений». Люди всегда оценивают не только слова, но и поступки в подтверждение слов. Особенно внимательно они относятся к декларациям руководителей компании. Это касается, в первую очередь, корпоративных ценностей и стратегии компании. Социальный аспект дает ответы на следующие вопросы:
• Сходны ли мои ценности с теми, которых придерживаются другие сотрудники организации?
• Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?
Основным движущим фактором этого поведения является склонность людей к соревнованию, к сравниванию себя с другими. Если перемены затрагивают принципы справедливости, они обречены на резкое сопротивление. Причем, Пол Стрибл считает, что насколько работники считают негативным воздействие изменения на личные соглашения, настолько они будут противиться переменам.

К тому же, новые методы работы могут требовать от людей изменения групповых норм и традиций, которое происходит довольно медленно.

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки, которые есть у каждого человека. Джон П. Коттер в книге «Сила перемен: чем лидерство отличается от управления» говорит о том, что выделить одну привычку возможно, но обычно у человека очень много взаимосвязанных привычек. Человеческое поведение очень целостно и, в случае изменения одной привычки, вся система составляющих его элементов может, в лучшем случае, просто восстановить статус-кво. Изменить же сразу всю совокупность своего поведения очень сложно, «как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное». Кроме того, готовность к переменам - это личностная черта, которая присуща отнюдь не большинству людей. Начатые зоопсихологами наблюдения за поведением крыс были подхвачены социопсихологами и подтвердили «универсальность» принципа Паретто – лишь около 20% склонны к поиску «лучшего», уже имея «хорошее». Большинство же людей скорее ориентировано на сохранение достигнутого («зоны комфорта»), а не на достижение нового.

Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Если людям не понятно, что, почему и как предстоит изменить, то сопротивление обеспечено. Коттер считает, что прежде чем большинство людей согласятся принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на следующие вопросы:

• Что это будет означать для меня и моих друзей?

• Что это будет означать для организации?

• Есть ли варианты лучше предлагаемого?

• Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?

• Действительно ли я верю в необходимость изменения?

• Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущему в будущее?

• Нужно ли нам следовать этому курсу?

• Не играют ли другие в какую-то игру – возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

По мнения Коттера большинство компаний не дают удовлетворенного ответа на эти вопросы, что создает у сотрудников ощущения «смутности» целей и естественного желания не идти «Туда, не знаю куда».

Дисциплина есть сознательное подчинение.

Константин Кушнер

Очень серьезной причиной является «дискретность» изменений, когда они происходят в каком либо отдельном элементе, а традиционная организационная структура, технологии и другие факторы не связаны с инициативой изменения, не дают целостную поддержку всей организации. На практике доказано, что если изменения затрагивают только некоторые аспекты деятельности организации, а все остальные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения и т.д. остаются прежними, то перемены невозможны, хотя бы они и были достаточно локальны и не касались «стрессового» введения новых технологий и продуктов. Очень часто «местное» улучшение приводит к дестабилизирующему эффекту для всей организации. И вся система для того, чтобы остаться в равновесии, начинает работать против исходного изменения.
Когда же были соответствующим образом урегулированы способы работы и система мотивации сотрудников, перемены были достаточно безболезненными, даже когда надо было изменять несколько параметров одновременно. Например, вернувшись к примеру с красильщицами, последовательность событий показала, что даже, когда удалось разрешить проблемы на этом участке, этот локальный успех, негативно повлиял на рабочих других цехов, став фактором общей дестабилизации. Рост производительности и, соответственно, зарплат на этом участке стал демотивирующим фактором для квалифицированных рабочих на других участках, которые стали относительно менее оплачиваемыми. Заданная несправедливость исходных условий является еще одним поводом для сопротивления.

Одна из основных причин «мятежа» заключается в том, что работники считают, что их принуждают к изменениям другие люди и события, которые неподвластны их контролю. Дэрил Коннер, основатель и президент Organizational Development Resources и автор книги «Managing at the Speed of Change» («Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям - двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл».

Жизнь состоит из событий, последовательно приходящих и уходящих. Всегда интересно наблюдать за ходом этих событий. Но ещё интереснее ими управлять.

Archislaw

Больше всего людей пугает именно внешнее, неконтролируемое вмешательство чужой воли. Особенно если учесть, что большинство программ, так или иначе, используют системы принуждения, в частности, при обучении. Таким образом, сотрудники воплощают чужие идеи о том, какими им, и всей их организации в целом, надлежит быть, а авторы этих идей очень часто являются совершенно посторонними людьми для организации (например, автор книги или методики, по которой осуществляется изменение или внешние консультанты). Если еще при этом от них требуется просто исполнять предписания и следовать рекомендациям, то в таком случае возникает эффект утраты контроля над собственной жизнью. Эта же причина чаще всего очень важна для первых лиц компании, необязательно для собственников и топ-менеджмента, а и для неформальных лидеров. И в проведении организационных перемен появляется неправильный момент - изменения, которые должны опираться на лидеров, в корне противоречат одному из основных свойств лидера – принятию ответственности за свою и не только свою жизнь.

Есть еще одна причина сопротивления изменениям: утрата стабильности. Следует отметить, что, по мнению некоторых исследователей-психологов, реакция на нестабильность является национальной особенностью. Точно так же, как и для отдельных личностей, умение оперировать в условиях неопределенности является врожденной особенностью, которая определяется активностью полушарий головного мозга. По аналогии, есть нации, которым просто «противопоказаны» кризисы, так же, как и есть люди, которых любая неопределенность может надолго вывести из равновесия. Самое страшное китайское проклятие состоит в пожелании жить в эпоху перемен. А для очень многих наших соотечественников на постсоветском пространстве это стало временем необычайных возможностей.

Ведущий российский консультант по управленческому развитию, доктор философских наук, профессор А. И. Пригожин заметил: «Кризисы являются постоянным фактором, неотъемлемой частью жизни нашего общества, государства, экономики на всех уровнях - от центральной власти до конкретных организаций. Подобный «кризисный» тип развития предъявляет и особые требования к управлению. Мы же пока перенимаем за рубежом и строим у себя управленческие системы, рассчитанные на другое, устойчивое развитие». Основное отличие отечественного бизнеса – это условия растущей внутренней и внешней неопределенности.

Еще один известный российский эксперт по управленческому консультированию Игорь Альтшулер сказал, что менеджеры и консультанты давно уже договорились до того, что любой кризис – это шанс измениться, это «неизбежная закономерная стадия развития, характеризующаяся исчерпанием одних ресурсов и поисков новых, которые, в свою очередь, тоже будут исчерпаны». Это «всего лишь» переход от одной модели бизнеса к другим, «момент истины» и избавления от иллюзий, оздоровление, пусть и болезненным способом.

Далее мы исследуем возможности, каким образом сделать эти изменения наименее травматичными для организаций и наиболее эффективными в долгосрочной перспективе.

КОНФЛИКТ КОНТРОЛЛЕРА И РУКОВОДИТЕЛЯ.
Кто не умеет управлять, тот всегда становится узурпатором.

Карло Бини

Контроллинг - это межфункциональный инструмент управления, который способствует процессу принятия управленческих решений на предприятии с помощью целенаправленной обработки и поставки информации. Контроллер стремится к тому, чтобы на предприятии имелся инструментарий, который помог бы руководству контролировать и оценивать достижение поставленных целей.

Из этого определения контроллинга явно следует, что руководители и собственники должны испытывать потребность в подобном инструменте и стремиться работать совместно в атмосфере взаимного дополнения и обогащения. При этом контроллер не отнимает у руководителей предприятия и структурных подразделений права на свободное принятие управленческих решений. В идеальном случае, контроллер должен выполнять функции, которые присущи консультантам по управлению.
В реальности выстраивание отношений руководитель (предприниматель) - контроллер сопряжено с переживанием и преодолением как межличностных, так и внутренних конфликтов. Возможные причины этих конфликтов связаны как с объективными, так и субъективными факторами.

Существенную долю конфликтов, возникающих между руководителями и контролерами, можно отнести к ролевым конфликтам. Ролевые конфликты, как правило, порождаются экспансией – выходом за границы своей должностной роли. Причем эта экспансия необязательно должна быть реальной, вполне достаточно того, чтобы таковой ее воспринимал руководитель. Кроме того, конфликт обостряется вследствие недостаточного понимания менеджером или контроллером своей позиции в организации, то есть несоответствия своих представлений о занимаемой социальной позиции и связанных с ней своих профессиональных обязанностей и перспектив реальности своих психических и физиологических возможностей.

Рассмотрим это на примере анализа профессиональных ролей руководителя и контроллера, а так же того, как эти роли понимают субъекты управления.
Начнем с руководителя.

Основная функция руководителя - разработка стратегии организации. Он работает на опережение, так как ориентирован на результат. Кроме того, руководитель несет ответственность за организацию коренных преобразований и обновления организации, и именно он обладает правом принятия окончательного решения. Подобно капитану корабля, он решает, в каком направлении необходимо двигаться. Для реализации своей функции руководителю важно обладать способностью убедить (или заставить поверить) сотрудников в самые невероятные, с их точки зрения, планы, а затем и указать путь воплощения этих планов и идей в жизнь. Такова вкратце сущность профессиональной роли руководителя. Но есть еще и субъективные представления руководителя о своих функциях, а также его личные ожидания и интересы, связанные с выполнением этой роли, потребности, которые руководитель стремится удовлетворить.

Так, например, на малых и средних предприятиях руководитель чаще всего является собственником-основателем, который отдает своему делу все силы и стремится передать его по наследству. Кроме того, за все нагрузки, усилия и лишения первых лет, связанные с организацией бизнеса, он хотел бы получать в течение длительного времени доход выше среднего уровня. Такой руководитель желает самостоятельно распоряжаться своим имуществом и доходом, а также сам распределять свое рабочее время.
При этом он хотел бы владеть не только предприятием, но и обладать правом распоряжаться своими сотрудниками, так как потребность во властвовании имеет для человека высокий приоритет.

Эта потребность может осуществляться деспотично или патриархально. В последнем случае, сотрудники рассматриваются руководителем как младшие члены семьи, о которых он заботится, платит достойные деньги. В качестве ответной услуги от сотрудников руководитель ожидает беспрекословного подчинения. Это все различные психологические роли, которые, как правило, выполняет руководитель. Поэтому при получении предложений со стороны контроллинга он инстинктивно понимает, что речь идет о разумных средствах оказания помощи его предприятию, но, при этом существенно ограничивается его свобода.

Таким образом, противоречие между желанием иметь на предприятии современный и эффективный инструмент управления и тревогой по поводу потери определенной доли самостоятельности порождают внутреннее состояние конфликта.
Роль контроллера на предприятии отличается от роли руководителя.
Контроллер разрабатывает системы контроля, посредством которых ответственные лица измеряют собственные результаты, устанавливают отклонения от целевых заданий и организуют мероприятия по их устранению.

Показатели деятельности предприятия, подразделений и процессов вводятся контроллерами в информационную систему и своевременно рассылаются всем заинтересованным руководителям с понятными интерпретациями и комментариями. Контроллер должен видеть и анализировать производственно-экономические взаимосвязи, определять коммуникационные и информационные связи на предприятии, а также уметь их использовать. Он должен быть надежным и компетентным, а также располагать широкими профессиональными знаниями. В задачи контроллера входит противодействие имеющейся в каждом предприятии опасности перегрузки руководителей информацией.

Очень часто с приходом контроллера на предприятие между руководителем и его заместителями обостряются расхождения по поводу способов и видов руководства предприятием, методов хозяйствования. Эти конфликты чувствуют нередко на себе как линейные менеджеры, так и все остальные сотрудники, получая противоречивые указания. Таким образом, ухудшается психологический климат в организации, наносится ущерб имиджу руководителя, снижается работоспособность сотрудников.
Контроллер должен быть объективным и корректным в своих высказываниях и предложениях, а также не должен руководствоваться личными чувствами и симпатиями при оценке результатов деятельности предприятия и его структурных подразделений. Он должен сохранять свою независимость и быть готовым к выполнению непопулярных мероприятий.
На первый взгляд руководитель должен воспринимать контроллинг как эффективное и разумное средство оказания помощи его предприятию. Но если реализовывать контроллинг как концепцию независимого внутреннего консультанта, то это будет противоречить восприятию собственной роли руководителя - роли шефа, раздающего поручения, определяющего, какие цифры он получит от подчиненных и как их следует интерпретировать. Кому из руководителей понравится слушать предложения другого человека о том, что ему делать со своими деньгами?

Внутриличностная природа конфликта руководителя и контроллера.

«Благодатной» почвой для развития конфликтов при создании и функционировании подразделений контроллинга является наличие внутренних конфликтов у участников этого процесса. Немецкий специалист в области контроллинга Nuechter определил конфликт руководителя и контроллера как «конфликт амбивалентности», что означает двойственность переживания. В частности, контроллер вызывает у руководителя одновременно два противоположных чувства: симпатию и антипатию, благодарность и раздражение.

Сущность данного конфликта сводится к следующему. Руководитель, находясь во главе компании и принимая решения, обладает большей свободой, чем получают ее сотрудники. Однако, в силу влияния внешних факторов (отношениями с органами власти, клиентами и поставщиками), эта свобода в принятии решений носит ограниченный характер и для руководителя. Уже поэтому он не желает ограничивать свои властные полномочия на собственном предприятии. А в лице контроллинга он получает учреждение, которое хотя и поставляет ему важные сведения, но с другой стороны, ограничивает его свободу действий.

Логично, что руководители не хотят принимать эти границы. Кроме того, некоторые руководители используют самостоятельность для того, чтобы реализовывать свои желания, которые могут быть обременительны для предприятия. Так, например, деньги тратятся на самые бессмысленные, хотя и прекрасные производственные расходы, в то время как их не хватает там, где это действительно необходимо. Личные симпатии или антипатии руководителя к подчиненным, некоторые личные обязательства, а не производственно-экономическая целесообразность, могут определять приоритеты в распределении ресурсов по подразделениям. По этой же причине руководитель может быть либо очень снисходительным, либо чрезмерно критичным к низкой рентабельности работы отдельных подразделений и служб. Руководитель привык распоряжаться деньгами предприятия, исходя из собственного понимания выгоды и успеха. И если теперь приходит контроллер, кстати, принятый на работу самим руководителем ради блага предприятия, и, добросовестно выполняя свои функции, настойчиво рекомендует распоряжаться деньгами в соответствии с производственной необходимостью, то для руководителя возникает тяжелая конфликтная ситуация.

Еще один важный аспект - потребность во власти. Практически каждый руководитель-собственник испытывает наслаждение от обладания властью. Даже если он не пользуется этой властью, безусловно, он знает, что все сотрудники зависят от его решений и, в конечном счете, ничто без его согласия не происходит. И если контроллер предоставляет ему подтвержденные расчетами данные, которые руководитель даже не поручил собрать и, более того, эти данные входят в противоречия с его видением и оценкой ситуации, и при этом являются малоприятными или совсем неприятными, то опять возникает почва для глубокого конфликта.

Руководитель воспринимает результаты работы контроллера как посягательство на его власть на его же предприятии. Значимым мотивом для руководителя является достижение более высоких доходов по сравнению с другими. Такое достижение рассматривается как личный успех. А. Маслоу поставил на вершину пирамиды человеческих потребностей потребность в самореализации (в реализации своего потенциала). Если сформулировать успех и создание предприятия как личные цели, то становится, очевидно, насколько велика потребность руководителя в успехе и как он чувствителен к неудачам.

Одна из задач контроллеров состоит в выявлении отклонений фактического состояния бизнеса от запланированного. Отклонения показывают, что сформулированные цели еще не достигнуты. Например, руководитель рассматривает в качестве успеха получение большей по сравнению с предыдущим периодом величины прибыли. Данные финансового учета показывают, что номинально прибыль действительно выросла и совпадает с желанием руководителя. А контроллер утверждает, что прибыль, рассчитанная с учетом реальной инфляции и необходимости учета затрат на процентирование собственного капитала существенно ниже, чем ожидалось, и предлагает провести дополнительный анализ причин отклонений. Конечно, это не может не вызывать раздражение у руководителя.

Итак, с приходом на предприятие контроллера начинаются незримые, а подчас и очевидные игры за власть. За этими играми скрывается огромный потенциал конфликтов, который руководитель привносит в свое сотрудничество с контроллером и другими сотрудниками. Руководитель-собственник сам выбирает путь к самостоятельности, так как он не желает работать под чужим руководством. Он хотел бы пользоваться свободой и делать то, что ему заблагорассудится, а не ограничивать свою власть и свободу преподнесенными цифрами. Руководитель считает, что, неся физическое и нервное напряжения, рискуя своей репутацией и состоятельностью, он заслужил право даже на ошибочное решение.

В этом и заключается, на наш взгляд, один из самых существенных потенциалов конфликта руководителя с контроллером.

Внутренний конфликт контроллера.
Кто не умеет управлять, тот всегда становится узурпатором.

Карло Бини

ёКонтроллер, как любой нормальный человек, удовлетворив потребности первого уровня, хотел бы обеспечить стабильный социальный статус и получить признание работодателей. Чтобы руководитель был удовлетворен работой контроллера, последнему необходимо получить от руководителя ясные целевые установки. Без этого практически невозможно достижение положительного результата. Руководитель всегда может сказать, что он ожидал другого. Но в ситуациях, когда цели сформулированы неясно или неточно, контроллер вынужден ограничивать свою активность, так как всегда есть опасность, что его затраты не будут компенсированы соответствующим признанием.

Довольно часто можно услышать от контроллеров, что руководителю нельзя говорить обо всех проблемах и недостатках, имеющих место на предприятии, так как это может грозить либо увольнением, либо формированием облика контроллера как поставщика неприятных известий. Контроллеру приходится играть роль шута при дворе, которому позволяется говорить нелицеприятную правду высокопоставленным придворным и даже самому королю. Но, как известно из истории, роль шута небезопасна, поскольку многие шуты были любимчиками королей, но практически никто из них не умер своей смертью.

В таких и подобных фразах выражается страх, мешающий полноценной работе контроллера и вызывающий у него внутренние конфликты и блокады. Если контроллер будет находится в постоянном страхе потерять свою работу, то вряд ли он сможет быть «производственно-экономической совестью» предприятия. Так же непросто контроллеру получить признание его социального статуса в коллективе, так как среди руководителей подразделений и сотрудников контроллинг зачастую отождествляется с понятием «контроль». Кто будет хвалить того, кто является на предприятие или в подразделение, чтобы контролировать его работу?

Для того, чтобы контроллер мог эффективнее исполнять свои функции, необходимо:
• высоко позиционировать службу контроллинга в иерархии управления;

• и продвигать ее не как контрольно-ревизионную, а как консультационно-сервисную службу для руководителей.

Работая на руководителей, контроллер должен в первую очередь получить их признание в виде похвалы и дополнительного расширения функций.

Часто случается, что в ответ на предпринятую контроллером критику ранее сформулированных целей его просят сформулировать новые цели для всего предприятия и отдельных подразделений. Контроллер явно проиграет, если уступит в этот момент и пустится формулировать общие и частичные цели. При этом отказ от этой просьбы у большинства людей вызовет непонимание или озлобление, так как контроллер явно сделать лучше не может, но постоянно придирается к уже поставленным целям.

Психологически сотрудникам организации трудно понять, что формулировка даже самых незначительных целей не входит в компетенцию контроллера. Контроллер должен позаботиться о том, чтобы и частичные, и общие цели, благодаря его наблюдениям и консультациям, стали бы достижимыми, стимулирующими целеустановками, соответствующими личным желаниям всех участников процесса. Только такие цели могут гарантировать долгосрочное эффективное развитие предприятия.

Конфликты при целевых установках.
Если хочешь подчинить себе все — подчини себя самого разуму.
Сенека

Конфликты проявляются не только тогда, когда уже установлены отклонения, но и на более ранних стадиях управленческого цикла, а именно, при формировании цели предприятия.

Как это не парадоксально, но цели предприятия достигаются особенно успешно как раз тогда, когда они сформулированы не очень точно. В книге основателя фирмы Sony Акио Мориты «Сделано в Японии», приведен очень любопытный факт из истории развития фирмы, который хорошо иллюстрирует вышеприведенный тезис. Была поставлена цель, изготовить к определенному сроку транзисторный приемник таких размеров, чтобы он вмещался в нагрудный карман спецодежды рабочих. Когда стало ясно, что габариты приемника превышают размеры кармана, то было принято решение расширить карманы до нужных размеров. Формально цель была достигнута, и работа руководителей и всего коллектива была признана успешной.

Примером неточной формулировки цели может служить задание руководителя по снижению производственных издержек до определенной величины. Эта цель может быть достигнута, например, за счет необоснованного снижения запасов материалов, что может уже в следующем периоде привести к большим потерям из-за простоев. Кроме того, можно отложить проведение капитального или среднего ремонта оборудования на более поздний срок, либо вместо этого провести мелкий ремонт с минимальными издержками. Нетрудно догадаться, как скоро проявятся негативные последствия таких «затрато-сберегающих» мероприятий. Но это потом, а сейчас надо отчитаться в отношении успешного достижении поставленной цели.

Задача контроллера состоит в том, чтобы уже при определении целевой установки обратить внимание руководителя на необходимость, по - возможности, более точной формулировки цели. Желательно не только сформулировать целевую установку, но и указать, хотя бы интервально, на те ограничения, за которые нельзя выходить. Конечно, руководителю гораздо труднее чем, скажем, математику поставить целевую задачу, т.е. записать целевую функцию и задать систему ограничений. Однако контроллер посредством консультаций должен подвигать руководителя именно к такой структуре формулировки цели.

Ниже приведен пример уточненной постановки цели. Руководитель предприятия ставит задачу начальнику производства и контроллеру по снижению доли затрат на основные материалы в структуре производственной себестоимости в течение 9 месяцев на 10%. По его мнению, это позволит повысить уровень конкурентоспособности продукции и сохранить имеющуюся долю рынка. При этом, основные параметры качества изготавливаемого изделия: надежность, долговечность, эксплуатационная пригодность и т.п. должны быть не ниже прежнего уровня. Кроме того, отвлечение финансовых средств на закупки материалов не должно снижать сложившийся уровень ликвидности предприятия. Страховые запасы материалов должны быть не ниже нормативного уровня, принятого на предприятии.

Точная формулировка цели имеет особое значение для контроллера, так как целевые установки руководителя являются для него рабочим заданием, которое он должен выполнить с помощью имеющихся в его распоряжении средств. На стадии разработки цели контроллер обязан проявить определенную твердость и принципиальность.

Если контроллер считает, что показатели достижения цели либо слишком оптимистичны, то есть нереальны, либо, наоборот, слишком пессимистичны, то есть занижены по сравнению с возможностями предприятия, то он обязан указать на это руководителю.
Невыполнение завышенного задания, с которым согласился контроллер, с одной стороны, вызовет неудовлетворенность руководителя, а, с другой станет причиной возникновения у контроллера серьезных переживаний и сомнений относительно своей компетенции. В то же время, соглашаясь с заниженными целевыми установками руководителей подразделений, контроллер проявляет слабость и поступается основополагающими принципами своей профессии. Конформизм – свойство личности, несовместимое с обликом настоящего контроллера.

По отношению к руководителям функциональных сфер деятельности на этапе целеполагания контроллер должен выступать, одновременно, как консультант, и как конструктивный оппонент. Контроллер может быть убедительным лишь тогда, когда его аргументация подкрепляется фактами. Ясные, доказуемые для каждого участника процесса целеполагания факты образуют основу успешного консультирования при формулировке цели.

В процессе оппонирования контроллер должен широко использовать приемы риторики, которые можно отнести к так называемым «мягким методикам». Необходимо исключить из диалога с руководителями подразделений уничижительные или саркастические выражения относительно представленных целей. Гораздо важнее исследовать и понять причины, по которым происходит неточная формулировка целей.
Часто бывает так, что сформулированные цели функционального подразделения взяты из прежнего опыта, т.е. перенесены на новый период путем наивной экстраполяции с очень незначительными изменениями. Вполне возможно, что руководители подразделения отказываются от формулировки завышенных целей, так как существующая на предприятии система мотивации либо очень слабо связана с величиной достигаемых показателей, либо предусматривает большие штрафы даже за незначительные отклонения плана от факта.

Одним из основных аргументов контроллера при формировании целевых показателей является то, что он имеет информацию о состоянии дел на предприятии в целом. Конечно, ему трудно спорить с руководителем подразделения по частным целям, так как он не является глубоким специалистом в конкретном объекте планирования. Однако его несомненное преимущество по сравнению с функциональным руководителем заключается в видении целостной картины и обладании гораздо большим объемом информации относительно внешней и внутренней среды предприятия.
Руководитель имеет очень широкий обзор и полное представление о делах на предприятии. Но, зачастую, ему не хватает знаний о реальном потенциале работоспособности отдельных подразделений и обеспеченности их необходимой информацией. Руководители постоянно говорят о недостаточной работоспособности сотрудников и жалуются на то, что трудно (или невозможно) найти квалифицированных сотрудников для определенных функций или должностей. Но если третий или четвертый сотрудник на одной и той же должности увольняется как не справившийся с порученным заданием, то возможно дело не в квалификации сотрудников, а в несовершенстве системы планирования работ и сбалансированности ресурсов.

Возможно, сотрудникам просто недостаточно информации для успешного выполнения планового задания. Таким образом, контроллер в рамках формирования целей выступает не только как консультант, но и как поставщик информации, заботящийся о том, чтобы необходимые для формулировки цели сведения были доступны всем ответственным лицам.

Чтобы предупредить возникновение конфликта на этапе формулирования целей, контроллер должен заранее предоставлять руководителю информацию, которая позволит интерпретировать его цели с учетом производственно-сбытовых возможностей предприятия и состояния окружающей среды. Это поможет руководителю получить реалистичную картину, т.е. ответить на вопрос «Чего мы реально можем достичь?» и насколько это далеко от того «Что мы хотим достичь?». При этом контроллер должен заверить руководителя, что он в целом разделяет и поддерживает сформулированные цели, но основываясь на своем опыте и знания дел на предприятии , позволяет себе конструктивную критику.

Дальнейший диалог контроллера с функциональными руководителями ведется ради согласования целевых указаний высшего руководства с планами и показателями подразделений. Этот процесс может длиться несколько недель или даже месяцев и состоять из нескольких итераций.

После окончательного согласования и утверждения целей контроллеру остается только приложить максимум усилий для их реализации.

Таким образом, ясная и согласованная формулировка целей предприятия, а также распределение во времени промежуточных целей, позволяет существенно снизить вероятность появления конфликта. В конечном счете, руководитель должен понимать, что контроллер представляет для него средство достижения поставленных целей. Достижение согласованных целей облегчает руководителю общение с сотрудниками, так как нет никаких оснований упрекать их в недостаточной активности и эффективности. Обеспечение прозрачности и согласованности плановых показателей, и, как правило, улучшение деловой атмосферы в коллективе, можно отнести к очевидным заслугам контроллеров и признании их полезности на предприятии.

Конфликты в ходе реализации целей. В ходе реализации целей основная задача контроллера состоит в том, чтобы сравнивать фактически достигнутые результаты с плановыми показателями. При этом неизбежно возникают отклонения между плановыми и фактическими цифрами, о которых контроллер информирует руководство. В отчете, как правило, дается соответствующий комментарий, облегчающий руководителям понимание сложившейся ситуации. Очень важно, чтобы контроллер не включался заранее в процесс решения проблемы. Ответственным лицам необходимо дать возможность самим найти причины отклонений и выработать соответствующие контрмеры.

Если руководитель подразделения или другое ответственное лицо не пришли к какому-либо адекватному решению, лишь тогда контроллер начинает активно действовать как консультант и предлагает варианты решения проблемы.
Решение об изменении методов организации и технологии выполнения работ в подразделении принимает лично его руководитель. Контроллер должен позиционировать себя не как «всезнайка», а как внешний по отношению к подразделению предприятия консультант.
Здесь отчетливо видно, насколько велики требования к контроллеру относительно полного знания работы предприятия. Чтобы помочь подразделению решить его проблемы, контроллер должен уметь, с одной стороны, войти в роль соответствующего функционального руководителя, а с другой стороны, он должен понимать и знать цели и задачи других подразделений, и предприятия в целом. Только так он сможет предлагать эффективные решения проблем.

Традиционно к задачам контроллеров относиться расчет эффективности и обоснование целесообразности инвестиций на предприятии.

Как правило, с инициативой об инвестициях в оборудование, технологии, информационные системы и т.п. выступают руководители подразделений, которые хотели бы иметь больше ресурсов хорошего качества для выполнения своих задач. Нередко от этих предложений руководство предприятия отмахивается расхожими фразами: «У нас на это сейчас нет денег!» или «Надо лучше использовать имеющиеся ресурсы, а не просить денег на новые!» и т.п.

Возможно, что руководство интуитивно совершенно верно отказывается от инвестиций. Но для заинтересованных лиц желательно иметь исчерпывающий и мотивированный ответ. Задача контроллера заключается в том, чтобы предоставить руководителю мотивированное заключение о целесообразности или нежелательности осуществления инвестиций в данный момент.

Если заинтересованный руководитель подразделения получает ясное объяснение, почему инвестиции не осуществляются, то он будет и без этих ресурсов выполнять свои обязательства по достижению поставленных целей. Без подобного аргументированного объяснения у руководителя возникает закономерное чувство обиды, непонимания, разочарования и ему может понадобится нескольких дней, чтобы возвратиться в нормальный рабочий ритм после перенесенного стресса.

В случае поддержки инвестиционной инициативы со стороны первых лиц предприятия, руководители подразделений непременно сочтут, что успех принадлежит лишь им, забывая о вкладе контроллера. К этому контроллеры должны быть готовы. Контроллеры должны вырабатывать в себе способность довольствоваться положительным результатом проделанной работы даже тогда, когда отсутствует внешняя мотивация. Достичь этого очень не просто, так как большинство людей нуждаются в признании своих успехов или нужности со стороны окружающих, особенно значимых и имеющих высокий статус.
Не следует забывать, что в большинстве случаев человек становится контроллером осознанно, то есть он сознательно избегает риска самостоятельного ведения бизнеса и поэтому выбирает работу по найму. Поэтому ему нужна стабильность и определенный уровень социальной защищенности. Многие контроллеры опасаются того, что, если они будут слишком активно настаивать на четкой формулировке цели, доказывать необходимость инвестиций и тому подобное, то они могут потерять доверие руководителя и даже подвергнутся опасности расторжения трудового договора.

Очень важно, чтобы во время дискуссий относительно целей или интерпретации сложившейся ситуации, контроллер не дал возможности руководителю аргументировано, с помощью нескольких фактов поколебать его позицию. К подобного рода дискуссиям контроллер должен очень тщательно готовиться, выполняя «домашние задания». Если же руководителю удается поколебать позицию контроллера, то он вправе вернуться к своему плану и целевым показателям. Его право сказать, что он более информирован и лучше знает, что ему требовать от подразделений предприятия. Ослабление позиций контроллера может привести к расплывчатой формулировке задания, которое он, скорее всего, не сможет выполнить.

В такой ситуации, контроллер превращается в поставщика цифровых данных, которые, не представляя реальной ценности для руководителя и, будучи не востребованными для дела, попадают в архивы. Желая оправдать свой бюджет на предприятии, служба контроллинга начинает «выдавать на гора» огромное количество различных аналитических отчетов и показателей, реально не затребованных руководством. Это приводит к созданию «кладбища» цифр, которые раздражают руководителя и способствуют формированию негативного имиджа контроллеров. В конечном итоге, это может закончиться дискредитацией самой идеи контроллинга и устойчивого неприятия этого направления внутри предприятия.

КОЛЛЕКТИВ ИЛИ КОМАНДА?
Когда компания собирается заказать командный тренинг, многие искренне недоумевают: зачем нам какие-то командные мероприятия за большие деньги, у нас ведь замечательный коллектив! Однако коллектив и команда - отнюдь не тождественные, хотя и пересекающиеся понятия. И не всякий коллектив, даже очень дружный и давно сложившийся, в состоянии выполнить те задачи, которые по плечу только команде.
Светлая мечта начальника
Директор - такой же человек, как все остальные, только он об этом не знает.

Реймонд Чандлер

Когда-то, в недалеком советском прошлом, считалось (и возможно, небезосновательно), что личность формируется, в основном, в трудовом коллективе. Само это понятие «трудовой коллектив» было наполнено позитивным и созидательным смыслом. В наши дни понятие «коллектив» претерпело существенные изменения не только в глазах сотрудников, но и в глазах руководителей.
Восприятие коллектива со знаком «плюс» или со знаком «минус» зависит от множества факторов, прежде всего - от стиля управления, принятого в компании. Так, например, в фирмах-системах, с жестким иерархичным управлением, коллектив, скорее, напоминает армейское подразделение со всеми его достоинствами и недостатками. В фирмах-семьях, где микроклимат в значительной степени определяется традициями и личными взаимоотношениями, коллектив зачастую выступает в роли «Большого брата», где сотрудники пристально наблюдают друг за другом. В такую «семью» трудно вписаться новичку, в том числе и новичку-руководителю.
Независимо от сферы деятельности компании, пресловутые «настроения в коллективе» служат своего рода лакмусовой бумажкой, индикатором ее положения на рынке и финансовой устойчивости. Известно, что даже отдельные нелояльные сотрудники могут сильно осложнить компании жизнь, а нелояльный коллектив - и вовсе стать серьезным тормозом для решения поставленных задач. Вот почему в корпорациях зачастую прямо противопоставляют понятия коллектива и команды, причем команда воспринимается как панацея от всех бед и обязательное условие достижения быстрого успеха в бизнесе. Но такой подход не всегда оправдан.
«Мечта руководителя – когда между понятиями «коллектив» и «команда» можно поставить знак равенства, - говорит Александр Поляков, коммерческий директор компании «Team Systems». - Но на практике это удается реализовать лишь в единичных случаях, в организациях с очень эффективным менеджментом. Поэтому формирование команды не должно стать для менеджера самоцелью». Чтобы выбрать оптимальную форму взаимодействия сотрудников, руководителю компании или HR-директору необходимо четко представлять отличия коллектива и команды.
Найди десять отличий
Каждый раз, делая назначение на вакантную должность, я произвожу на свет сотни недовольных и одного неблагодарного.

Людовик XIV

Коллективом (от лат. «собирательный») можно считать большинство рабочих групп со своими традициями, правилами («у нас так принято»), устоявшимся составом. Обычно члены коллектива связаны общими интересами и личными отношениями, однако общей цели у них может и не быть – каждый работает над своей задачей. Например, группа менеджеров по продажам, работающих в одном офисе, со сложившимися традициями и ритуалами, совместными праздниками и т.п., без сомнения является коллективом, но не командой, поскольку каждый сотрудник имеет свой индивидуальный план продаж, а в ходе работы менеджеры практически не взаимодействуют, ограничиваясь обменом информацией.

Другой пример. Группа консультантов, собранная для реализации конкретного проекта, становится эффективной командой, если между специалистами организовано четкое взаимодействие, и они нацелены на достижение общего результата. Но ее нельзя назвать коллективом, так как участники не работают бок о бок постоянно, встречаются только для обсуждения и координации работы над проектом, и не имеют общих традиций. Наиболее яркие примеры таких проектных команд существуют в политике (избирательные штабы), шоу-бизнесе и рекламе.

Главный отличительный признак команды – существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает «момент истины», и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей - просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).

Но у команды есть и другие важные признаки.

- Взаимозависимость: для сравнения - в коллективе участники или односторонне зависимы (начальники-подчиненные), или независимы друг от друга (сотрудники одного уровня).
- Относительно небольшая численность: эффективная команда может включать 12-20 человек, но не более. Для коллектива, естественно, таких ограничений не существует. Иногда команда может быть органично «вписана» в большой коллектив: например, в рамках конкретного подразделения, с четко описанными задачами и во главе с сильным руководителем.
- Присутствие командного лидера («капитана команды»).

- Распределение ролей: каждый член команды понимает и принимают свою роль, и осознает, как она связана с общими целями и предполагаемыми результатами.

Строили мы, строили... И что построили?

Управлять одним человеком иной раз труднее, чем целым народом.
Люк де Клапье Вовенарг

На формирование коллектива всегда в большей степени влияет не стремление к эффективной групповой работе, а организационная структура компании. Конечно, если для руководителя важно регулировать поведение персонала, он может поощрять желательный стиль общения и наказывать нежелательный. Но полностью регулировать процессы межличностного взаимодействия в коллективе очень непросто. Поэтому при появлении в компании новых сотрудников, коллектив, как правило, начинает «лихорадить»: происходит смена неформальных ролей (появляются новые лидеры и аутсайдеры), расширяется свод «неписанных правил». И далеко не всегда это идет на пользу общему делу.

«При подборе сотрудников в коллектив руководители обычно отталкиваются от их профессиональной компетентности, - поясняет Денис Лунев, генеральный директор компании «Мэйнстрим».- Но когда речь идет о команде, важна не только квалификация специалистов: особое внимание уделяется мотивационной и ценностной сферам, близости личных целей кандидатов целям формируемой команды». По мнению большинства тренеров и бизнес-психологов, существует два основных подхода к созданию команды:

• развитие: состав участников уже определен, поэтому решается задача превращения группы (коллектива) в команду;
  
• проектирование: потенциальные участники подбираются тщательно, с учетом требований к членам данной команды.
  

Но в любом случае команда в процессе своего «рождения» проходит несколько стадий:

• формирование (определение численности, постановка целей, распределение ролей и задач);
  
• «преодоление шторма» (стрессовый этап: конфликты, «проверка» лидеров и других участников на соответствие заявленной роли и т.п.);
  
• возвращение к норме (все правила установлены, лидер определен, команда сплочена и готова к работе);
  
• нормальная деятельность, направленная на решение актуальных задач.
  

Создание команды предполагает не только обучение людей соответствующим навыкам, но и изменение их системы ценностей и взглядов на взаимодействие (что гораздо важнее). Однако трудоемкий процесс под названием «team building» нужен предприятию далеко не всегда.
Team work: Соломоново решение
Если хочешь управлять себя, то делай это головой. А если хочешь управлять людьми, то делай это с душой (сердцем).

Ахрорджон Косимов

Будем реалистами: сегодня людям, работающим в бизнесе, конкуренция ближе, чем сотрудничество, а личные цели и комфорт важнее, чем коллективный успех. Поэтому при построении командного взаимодействия необходимо показать каждому участнику, что при успешном достижении цели он остается в выигрыше, тогда как «тянуть одеяло на себя», в конечном счете, невыгодно. Полезно также анализировать позитивные результаты работы, и обращать внимание на то, какие именно командные действия помогли добиться успеха.
«По сравнению с коллективом, команда в целом более затратное и сложное «орудие производства». Поэтому использовать ее без надобности не экономично и неблагоразумно, - утверждает Денис Лунев. - Это инструмент, необходимый для решения специфических задач, но он не является обязательным и единственным условием достижения стратегических целей компании».

Как утверждает Александр Поляков, многие крупные коллективы никогда не будут функционировать как настоящая команда: чем больше группа, тем меньше эффективность взаимодействия. И в такой ситуации проводить тренинги командообразования (team building) бессмысленно, нужно проводить тренинг построения эффективной командной работы (team work). По его результатам коллектив может быть разбит на слаженно действующие группы сотрудников - по сути, несколько команд, каждая из которых стремится к поставленным целям... и одновременно может соревноваться с другими за лучшие результаты.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ - ОСНОВА УСПЕХА В СОВРЕМЕННОЙ ЖИЗНИ

За последние десятилетия управленческая наука, тесно связанная с совершенствованием деятельности экономических, хозяйственных и учрежденческих структур, сделала огромный скачок вперед. Значительную роль при этом при этом сыграли персональные компьютеры и связывающие их локальные вычислительные сети, активно развивающийся Интернет и мобильная связь.

Вместе с тем, это все вместе в целом можно охарактеризовать как вспомогательный инструмент для принятия и реализации управленческих решений. Некоторые идеи, подходы и оценки осуществляются, прежде всего, человеком и не в столь сильной степени зависят от используемой технической базы.

Почему в деятельности руководителя нас, прежде всего, интересует то, как и какие, он принимает решения? Ведь деятельность руководителя любого звена очень многообразна, и он не только принимает решения, но еще читает, пишет, беседует, обдумывает, диктует, готовится к выступлениям, выступает, переезжает с места на место, участвует в собраниях и заседаниях, говорит по телефону и т.д. И все же, главным и основополагающим в деятельности такого руководителя остаются его решения, в процессе формирования которых он выбирает какие-то конкретные из альтернатив, отвергаю при этом другие. Этот выбор может повлиять на должностное положение и поступки других людей, а порой привести к важным экономическим и социальным последствиям для целых общественных групп.

Таким образом, решения руководителя могут иметь общественное значение. В конце концов, само общество крайне заинтересовано в том, чтобы принимаемые решения были максимально обоснованными, объективными и сбалансированными. Чего, в частности, так не хватает на нынешнем этапе развития Украины. В этой связи, значительный интерес представляет рассмотрение возможности любого руководителя (рассматриваем его как некую абстрактную единицу), и, в первую очередь, анализа процесса подготовки решения (ППР).

Скорее всего, универсального и унифицированного ответа на сакраментальный вопрос «КАК РУКОВОДИТЬ?» вообще не существует в Природе. В различных случаях это осуществляется совершенно по-разному, исходя из конкретных ситуаций и условий, обуславливающих их возникновение. Представляется целесообразным более реальный подход - тщательное изучение существующего опыта в этой сфере человеческой деятельности и выработка соответствующих рекомендаций, которые необходимо усвоить каждому представителю руководящего звена любой структуры: «Если вы являетесь руководителем, то вам полезно знать и иметь в виду следующее…». Именно такой подход и следует использовать на практике.

Сегодня никого не нужно убеждать, что подобная организация труда, базирующаяся на системном подходе, одновременно является и переходом (или более точно, подготовкой к переходу) на активное использование современной вычислительной техники. Такой качественный переход, прежде всего, в сознании людей, имеет важное социальное значение для управленческого звена, так как качественно меняет содержание их профессий в современных условиях.

Анализ процесса подготовки управленческих решений.

Управленческая ситуация. Любой руководитель в своей практической деятельности постоянно сталкивается со множеством самых разнообразных управленческих ситуаций. Характер и источники возникновения подобных ситуаций чрезвычайно различны по своему содержанию.

Основной задачей любого руководителя является выявление, оценка и анализ наиболее важных управленческих ситуаций. Руководителю неизбежно требуется определить степень своего личного участия в каждом конкретном случае и принять такое решение, которое направлено на достижение целей руководимой им структуры наиболее эффективным способом.

Степень участия руководителя в решении тех или иных проблемных ситуаций обычно не одинакова, да и сами ситуации существенно различаются между собой. Одни могут быть разрешены относительно легко, по аналогии с уже существующей практикой, другие, наоборот, требуют совершенно нового творческого подхода.

Практика показывает, что значительное число реальных управленческих ситуаций возникает в связи с обработкой постоянного информационного потока, и, в первую очередь, документов. Следует иметь в виду, что практически каждый поступающий к руководителю управленческий документ можно условно рассматривать в качестве модели некой ситуации, требующей решения на уровне руководителя или других сотрудников (специалистов) организационной структуры.

Вместе с тем, представление управленческих ситуаций в документальной форме имеет значительные преимущества. Зафиксированную в документе (доклад, отчет, рапорт, служебная записка и т.д.) ситуацию гораздо легче подвергнуть содержательному и формальному анализу. Результаты проработки управленческих ситуаций также оформляются документально и вместе с исходными документами образуют некое множество «историй» анализа управленческих ситуаций. В дальнейшем результаты этого анализа могут использоваться при проработке новых проблемных ситуаций в качестве ситуаций-прецедентов.

Мы сейчас не оговариваем специальные условия и ограничения на форму представления управленческих ситуаций. Вместе с тем, основное внимание уделим анализу ситуаций, возникающих в связи с отработкой входного потока документальных данных.

В процессе обработки входного потока документов руководитель выявляет и оценивает содержащиеся в них управленческие ситуации. Как правило, эти ситуации носят конфликтный характер. Даже, если «конфликт» не фигурирует в исходном документе в явной форме, анализ самого документа позволяет зафиксировать наличие конфликта и выявить его суть.

Конфликт возникает в результате несоответствия между двумя состояниями некоторого рассматриваемого объекта, которое условно можем назвать «действительным» и «желаемым». Самая общая структура практически любого документа, содержащего конфликтную ситуацию, и поступившего на обработку к руководителю включает в себя:

описание (или же его более или менее подробные элементы) действительной ситуации;

• описание (или же его элементы) желаемой ситуации, которая наиболее выгодна для структуры;
• подробное описание оптимальной необходимости, предложения или просьбы о содействии по переводу рассматриваемого объекта из действительного состояния в желаемое.
• кроме того, в некоторых случаях исполнителем даются собственные соображения и предложения по необходимым мероприятиям и другие дополнительные оценки и соображения;

Иногда бывает и так, что просьба о переводе из действительного состояния в желаемое формируется в явном виде. В некоторых случаях также инициативно ставится задача добиться более удовлетворительного (в сравнении с существующим видом) решения.

Задача любого руководителя при отработке такого рода документов состоит в следующем. Прежде всего, необходимо дать общую оценку целесообразности предполагаемых изменений. Далее следует оценить имеющиеся собственные возможности и ограничения, связанные с переводом системы из действительного состояния в желаемое. При этом учитываются многочисленные факторы, которые определяются основными задачами структуры, ресурсными ограничениями, состоянием выполнения текущих задач, временной фактор и т.п.

Управленческая ситуация и процедуры. На основе оценки и составления возникающих альтернативных подходов руководитель принимает соответствующее решение и формирует необходимую резолюцию. Основная цель такой резолюции состоит в том, чтобы отразить возможную роль и степень участия всей структуры, от имени которой выступает руководитель, в преодолении конфликтной ситуации, зафиксированной в исходном документе.

Наиболее общая формула практически любой резолюции предполагает наличие следующих элементов (или их какой-то части):

• Указание лица (ответственного исполнителя), которому адресована резолюция;
• Характеристика содержания резолюции («что должно быть сделано исполнителем»);
• Указание конкретных сроков ожидаемого исполнения.

Иногда руководитель дает необходимые пояснения по конкретному моменту (например, высказывает собственные соображения или пожелания по поводу того, как могло бы выглядеть окончательное решение, или как следовало бы организовать проработку документа).

Нужно также отметить, что в некоторых случаях требуется дать более широкие, развернутые указания исполнителям. В этом варианте все зависит, прежде всего, от того, в какой мере анализируемая управленческая ситуация носит типовой для данной ситуации характер. Если ситуация действительно типовая, то и решение соответствующих вопросов должно основываться на некоторой типовой схеме (иными словами, типовой управленческой процедуре).

Управленческая процедура представляет собой некую совокупность управленческих операций, выполнение которых в определенной последовательности необходимо для разрешения конфликтной ситуации, зафиксированной в конкретном документе.

Для типовых, стандартизированных управленческих структур состав и последовательность управленческих операций заранее однозначно установлены (и в необходимых случаях документарно оформлены соответствующими распорядительными актами в рамках данного учреждения или структуры - приказами, распоряжениями, ведомственными инструкциями и т.п.). Это означает, что руководитель при написании резолюции может не указывать каждый раз весь набор необходимых операций. Вполне достаточно в случаях, сводящихся к применению типовых процедур, ограничиться общим названием самой процедуры («именем» конкретной функции процедуры). Ия процедуры играет роль специального управленческого оператора, используемого для инициирования некоторой стандартной процедуры.

Следует также отметить, что для каждой стандартной управленческой процедуры в организации (структуре) заранее определено распределение ответственности исполнителей, обеспеченность необходимыми ресурсами, сам механизм реализации, порядок инициирования, ожидаемый (планируемый) конечный результат и форма его представления.

Чрезвычайно важной задачей, стоящей практически перед любой организацией или структурой, является выявление таких типовых ситуаций и формирование типовых процедур для успешного решения соответствующих вопросов или проблем. Как раз более полный набор типовых, стандартизированных (унифицированных) процедур и является важнейшим элементом управленческой технологии. Под управленческой технологией здесь понимается как комплекс методов, средств и процедур, обеспечивающих принятие и реализацию рациональных управленческих решений.

Управленческие операторы. Тщательно анализируя управленческую ситуацию, зафиксированную в очередном документе, руководитель в первую очередь решает задачу ее идентификации. При этом естественно производится оценка ситуации со следующих позиций:

• Ситуация является типовой и имеет свои специфические особенности. В таком случае решается вопрос, какие стандартные процедуры наиболее применимы для данной ситуации;
• Ситуация не является типовой. Тогда возникает закономерный вопрос, наличествуют ли в практике деятельности структуры прецеденты, которые могут рассматриваться в качестве ситуаций-аналогов. Если такие аналоги найдены, то вполне закономерно и даже целесообразно использовать и соответствующие процедуры;
• Ситуация вовсе не является типовой и нее имеет аналогов. В этом случае полезно осуществить декомпозицию (расчленение) исходной ситуации, выделив, если возможно, некоторую «стандартную» часть (или «подситуацию»-прецедент) и «нестандартную» часть.

Для типовой части ситуации применяются предыдущие, уже «обкатанные» модели. Для нетиповой части необходимы специальные нестандартные процедуры, требующие творческого участия руководителя. Поэтому следует продолжить оценку документа с целью нахождения специальных процедур, пригодных для данной конкретной ситуации.

Несколько слов о том, какие возможны основные альтернативы в процессе дальнейшей оценки документа. С точки зрения оптимального алгоритма, это два последующих варианта:

• Руководитель полагает целесообразным принять окончательное решение самостоятельно;
• Руководитель считает необходимым, чтобы окончательное решение было принято другими сотрудниками (подчиненными-специалистами).

В первом случае также возможны дополнительные варианты, которые можно сформулировать следующим образом:

• Руководитель хорошо подготовлен и принимает решение незамедлительно, без специальной проработки вопроса;
• Решение руководителем принимается спустя некоторое время, которое необходимо ему для самостоятельной проработки;
• Руководитель сомневается в некоторых моментах и дает соответствующим подчиненным поручения по дополнительной проработке вопроса и только после этого принимает окончательное решение.

В том случае, когда руководитель в процессе подготовки решения обращается за помощью (консультацией) к другим сотрудникам, он может пользоваться специальными управленческими операторами. Это позволяет активно влиять на ППР в желаемом для него направлении. В качестве примера некоторых из возможных управленческих операторов можно сформулировать следующие резолюции:

• «Информировать (руководителя) по истечении контрольного срока» (о принятом решении или ходе ППР);
• «Дополнительно переговорить по сути … вопроса»;
• «Подтвердить получение» (документа с резолюцией руководителя);
• «Доложить (проинформировать) о выполнении» и пр.

Для повышения эффективности управления сроками обработки (прохождения по иерархической лестнице) самих документов и подготовки соответствующего решения руководитель, как правило, устанавливает длительность (сроки) исполнения своего поручения (контрольную дату). Или же пользуется следующими операторами: «весьма срочно», «незамедлительно», «срочно», в обычном порядке» и т.д.

Устанавливая сроки работы по конкретным документам, руководитель в каждом конкретном случае фактически осуществляет экспертную оценку. Как свидетельствует практика, на такую оценку часто отводится чрезвычайно короткое время, вполне естественно, что срок исполнения устанавливает в достаточно произвольном порядке.

Здесь следует сделать небольшое отступление. В теории сетевого планирования и управления (СПУ) используются, как правило, вероятностные методы оценки выполнения работ по специально разработанным для этого формулам, на основе минимального и максимального времени исполнения даваемого поручения. Разумеется, руководитель не будет оценивать время по такой формуле на практике. Однако, при назначении контрольного срока очень важно иметь в виду саму возможность постановки подобной задачи, в по этой причине крайне важно тщательно относиться к вопросу о сроках выполнения резолюций, скрупулезно взвешивая реальные возможности подчиненных, имеющиеся в их распоряжении ресурсы, занятость по работе, другие обстоятельства и т.д.

Перейдем теперь к другой определяющей характеристике делового (служебного) документа - понятию важности. Тут вполне уместно заметить, что само понятие «важность» документа зачастую необоснованно подменяют другим самостоятельным понятием - «срочность». На практике иногда это может привести к некоторым недоразумениям. Для оценки важности документа (или соответствующего решения) целесообразно иметь самостоятельные управленческие операторы, например: «особой важности», «важно», обратить особое внимание» или «в обычном порядке».

Выше мы рассматривали документ как источник немотой конфликтной ситуации. В действительности реальные ситуации и соответствующие документы вполне могут быть гораздо сложнее из-за возможности многоаспектности их содержания. Иногда в одном и том же документе фиксируется более одной желаемой и действительной ситуации. При этом между ними могут существовать разнообразные, порой весьма сложные взаимосвязи, которые вовсе не лежат на поверхности.

В аналогичных случаях руководителю приходится прибегать к более чем одной резолюции. Иногда разные части резолюции даже предполагают совершенно разных исполнителей, причем с учетом их возможного взаимодействия или взаимовлияния. Последовательность выполнения такой резолюции определяется как содержанием исходного документа, так и структурой организации и принятой технологией работы с документами данной категории.

Особенно часто аналогичные ситуации возникают, когда в организации отходят от так называемой «линейной структуры» и используют в той или иной степени «матричную «структуру» управления. В этом случае, у исполнителя может быть более одного руководителя. Тогда руководитель при подготовке и выработке решения должен принимать во внимание наличие целого спектра (набора) задач у исполнителя и в обязательном порядке учитывать их приоритет, степень завершенности, а также ряд других факторов.

Резолюции, соответствующие такого рода случаям, в отличие от «простых» (о которых упоминалось выше), следует именовать «сложными». Поэтому одним из возможных управленческих операторов, используемых руководителем, является оператор: «Прошу подготовить проект моей резолюции». Очень часто задача рациональной организации работ в соответствии со сложной резолюцией представляет собой достаточно серьезную задачу «на оптимум». При этом важно обеспечить минимальное суммарное время проработки и реализации решений для наиболее приоритетных задач.

Примерная схема действий руководителя в этом случае выглядит следующим образом. Руководитель перед написанием сложной резолюции осуществляет расчленение (декомпозицию) ППР на отдельные, относительно самостоятельные этапы. Их состав и количество напрямую зависят, с одной стороны, от содержания самого документа, в связи с которым готовится резолюция. С другой стороны - от степени информированности, методов и стиля работы самого руководителя. Важнейшим требованием при этом является расчленение ППР на такие самостоятельные этапы, которые приводили бы к возникновению преимущественно типовых, хорошо отлаженных технологических цепочек с заранее определенными процедурами их реализации. Часть этих этапов должна исполняться последовательно, другая часть - параллельно. В последнем случае формируются предпосылки для сокращения длительности ППР.

Управленческие форматы и тезаурус. Анализ ППР и выявление типовых процедур являются важнейшей управленческой задачей. Некоторые из используемых в процессе подготовки решения типовых управленческих процедур целесообразно зафиксировать с целью их нормализации в виде специальных распоряжений руководителя. Необходимо также предусмотреть организационные мероприятия, обеспечивающие внедрение указанных процедур в практической деятельности конкретной организации. Особо важным инструментом является использование управленческих форматов, которые в данном случае (контексте) понимаются как некоторые условные нормализованные формы представления самой управленческой ситуации, либо каких-то других относящихся к ней сведений (прежде всего, резолюции).

Физически управленческий формат представляет собой информационную карту, содержащую совокупность полей (элементов данных), с помощью которых описывается то или иное состояние исходного объекта. Наименование отдельных полей (элементов данных) в формате представляют собой не что иное, как упоминавшиеся выше управленческие операторы. Управленческие форматы, применяемые на практике, различаются, прежде всего, по своему функциональному назначению. Так, управленческий формат может быть использован в двух вариантах:

1. В качестве средства идентификации исходного (основного) документа или соответствующей проблемной управленческой ситуации. Поскольку документ нами рассматривается в качестве некой специфической модели проблемной ситуации, можно полагать, что соответствующий формат является еще одной моделью (как бы «второго порядка»), представленной в некотором условном, частично формализованном виде;
2. В качестве схемы анализа исходного документа или проблемной ситуации. В этом случае формат используется как модель возможного решения, соответствующего данной проблемной ситуации, или какого-то из ее этапов.

В действительности, возможности и спектр использования форматного представления еще более широки. В частности, с помощью форматного представления можно идентифицировать отдельные фрагменты управленческой ситуации на уровне 1 или 2. Кроме того, форматы весьма удобны как средство инициирования той или иной управленческой процедуры, направленной на реализацию отдельных мероприятий по разрешению конфликтной ситуации.

Важнейшей характеристикой используемого формата является его универсальность. Поиск наиболее универсального набора полей, включая вопросы их геометрии - важное направление совершенствования информационного обеспечения ППР. Степень детализации полей в формате зависит от особенностей и стиля работы лица, принимающего решения, от характера входных документов и от ряда других, трудно поддающихся учету факторов. На практике целесообразно иметь форматы разного типа. Чем в более общей форме представлены поля в формате, тем менее формальный (более творческий характер) имеет процедура их наполнения.

В самом общем виде всю совокупность форматов, используемых в практической деятельности руководителя, можно условно разделить на следующие два типа:

• Распределительные форматы (для указаний и распоряжений, возникающих по личной инициативе руководителя);
• Сопроводительные форматы (для идентификации, как самого документа, так и пояснений, сопутствующих указаний, резолюций и т.п.).

Общее число обычно используемых операторов может быть достаточно велико (по крайней мере, несколько десятков) и не постоянно по времени. Совокупность управленческих операторов (нормализованных терминов), необходимых для обозначения стандартизированных управленческих процедур, является важной составной частью лингвистического обеспечения ППР. Компоненты используемой лексики находятся в сложной взаимосвязи (как смысловой, так и технологической), и, будучи представленными, в соответствующей нормализованной системе, входят в состав управленческого тезауруса. Совокупность лексических и грамматических средств, используемых в ППР, можно рассматривать как специфический язык управленческих решений.

Все выше изложенное переводится на язык программирования и может быть использовано в управленческих задачах, решаемых с помощью персональных компьютеров, объединенных при помощи локальных сетей в единую систему.

Принцип автоматизации реализации управленческих решений заключается в том, чтобы принятое руководителем решение «автоматически» (т.е., обязательно, причем в максимально короткие сроки и в не искаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось руководством к действию.

Чтобы успешно реализовывать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затянется.

Задача, таким образом, в значительной степени состоит в «конструировании» и внедрении в управленческую практику соответствующей системы эффективных механизмов и процедур. Важными свойствами этой системы являются: функциональная полнота, высокие динамические характеристики, возможность адаптации и совершенствования. С помощью системы управленческих механизмов осуществляется связь руководителя с персоналом управляемой структуры для достижения наилучшего взаимодействия и повышения эффективности работы, как самого руководителя, так и персонала в целом, а в конечном итоге - всей структуры (организации).

Ссылки на использованный материал:

http://www.tonich.ru/reviews/book/?id=40

http://martex.ru/844

http://projectm.narod.ru/

http://treningoff.ru/article/369/25/

http://www.tomalogy-centre.com/upravlenie_personalom.shtml

http://www.afon-invest.ru/

http://www.timesaver.ru/

http://treningoff.ru/article/367/25/

http://www.afon-invest.ru/zhurnal/invest/iu_2004.shtml

http://www.emba.ru/

http://treningoff.ru/article/325/25/3/

http://www.proteu.ru/

http://management.web-standart.net/

http://www.spa.msu.ru/

http://management.web-standart.net/article0$t!1$pa!467$a!25821.htm

http://www.mtas.ru/

http://treningoff.ru/article/368/25/

http://www.cfin.ru/