Достижение прибыльного роста – одна из основных проблем, стоящих перед высшим руководством как публичных, так и частных компаний. Как можно обеспечить прибыльный рост выручки (т.е. рост выручки при одновременном увеличении прибыли на акцию, возврата на используемый капитал и денежного потока)? Особенно если большая часть бизнеса сосредоточена в зрелых отраслях, которые растут примерно одними темпами с ВВП.Хотя компания смогла увеличить прибыль на акцию через эффективное сокращение издержек, повышение производительности и использование доминирующей позиции на рынках, Wall Street не признал ее успеха повышением цены акций. Рынок знал, что компания может добиться прибыльности. Что рынок хотел знать, так это сможет ли она поддерживать или увеличивать прибыльность при одновременно значительном росте выручки.
Генеральный директор ставит задачу
Будучи хорошими управленцами, CEO и ее коллеги планировали на несколько лет вперед, обеспечили свое присутствие на многих новых рынках и создавали продукты с превосходным потенциалом роста. Однако на эти бизнесы приходился лишь небольшой процент корпоративного портфеля. CEO не была уверена, что эти новые бизнес возможности полностью и систематически анализировались, коммерциализировались и использовались. Компания знала, что хотя она могла быстро увеличить выручку через поглощения, существующие кандидаты на скупку продавались по премиальной цене, что затрудняло соответствие корпоративным критериям по поглощениям.
Будучи опытными покупателями бизнеса, высшее руководство также знало и о рисках, связанных с ростом, основанном на приобретениях, и было нацелено на увеличение акционерной стоимости, а не на ее разрушение.
Чтобы определить, как лучше всего оценить и добиться стратегического роста, CEO попросила нас подумать вместе над различными вариантами. Мы представили ей четыре потенциально жизнеспособных варианта:
Вариант 1: Всему высшему руководству на несколько дней куда-нибудь уехать для проведения мозгового штурма.
Вариант 2: Привлечь на помощь высшему руководству существующий отдел планирования корпорации.
Вариант 3: Нанять консалтинговую фирму для подготовки стратегического анализа.
Вариант 4: Создать команду специалистов из компании и обеспечить им консалтинговую поддержку.
Независимо от выбранного метода, CEO ясно дала понять, что при выборе варианта должны быть достигнуты две важнейших цели. Во-первых, метод должен дать в результате инициативы стратегического роста, на основе которых можно действовать, и которые являются жизнеспособными с финансовой точки зрения. Эти инициативы должны быть объективно оценены и совпадать с целями корпорации по росту и прибыли. Во-вторых, подход должен внести свой вклад в достижение целей организационного развития, «развивая ключевых индивидов внутри организации». Конкретные задачи в рамках этих двух целей сформулированы ниже.
Оценка и формулировка инициатив стратегического роста:
1. Демонстрация глубокого понимания, может ли рынок предоставить возможность прибыльного роста в масштабе, который требуется для достижения корпоративных целей.
2. Ясное выражение практических рекомендаций, планов внедрения и финансовых затруднений использования найденных рыночных возможностей.
3. Объективный, основанный на информации анализ. Хотя директор и ценила личные мнения, но была уверена, что к лучшим решениям можно прийти только через комбинацию мнений и фактов.
4. Анализ должен быть сделан в разумное время (три месяца).
5. Анализ не должен быть слишком дорог.
Развитие ключевых индивидов внутри организации:
1. Люди, вовлеченные в процесс, понимают рынки и нацелены на внедрение рекомендаций и планов, которые явятся результатом анализа стратегического роста.
2. Руководители и менеджеры сотрудничают по всем подразделениям и функциям, чтобы разработать и исполнить рекомендации и планы внедрения.
3. Руководители и менеджеры развивают навыки стратегического мышления и стратегического анализа.
4. Поощряется культура диалога, а не «ярких» презентаций.
Характеристики подходов к стратегическому планированию
Чтобы помочь определить, который из вариантов подходит больше всего, мы создали матрицу оценки вариантов через сформулированные выше критерии. Варианты расположились от наиболее привлекательных (планирование при помощи консультантов) до наименее привлекательных (планирования внутри корпорации).
Таблица 1
3 – Наиболее соответствующий
2 – Соответствующий
1 – Наименее соответствующий
После знакомства с матрицей CEO попросила нас объяснить, что означает каждая клетка. Особенно ее интересовали наименее привлекательные варианты.
Корпоративные специалисты по планированию
CEO спросила нас, почему использование специалистов по планированию внутри корпорации оказалось в самом конце списка. В конце концов, именно эти люди несли ответственность стратегические планы для всех подразделений внутри ее организации в прошлом. Почему такое положение дел больше не актуально?
Основываясь на дискуссиях, которые у нас были со специалистами по планированию, мы объяснили, что, во-первых, и это самое главное, на протяжении десяти последних лет в большинстве компаний отделы планирования значительно сократились из-за поглощений и реорганизаций. Оставшиеся специалисты теперь тратят большую часть своего времени на корпоративный процесс бюджетирования, а также управление приобретениями. Хотя в отдел входили знающие люди, у них просто не было времени и ресурсов, необходимых для оценки и продвижения инициатив прибыльного роста для каждого из бизнес подразделений, по крайней мере, в той мере, которую требовали акционеры.
Тщательный анализ известных и неизвестных возможностей в тот момент времени не казался возможным. Конечно, отдел планирования можно было расширить, но это оказалось бы дорого и снизило бы гибкость компании в управлении издержками. Более того, существовали сомнения в том, желают ли специалисты отдела плотно заниматься внедрением плана.
Поэтому было предложено не использовать специалистов корпорации именно в тот момент.
План, разработанный консультантами
После того, как вариант использования специалистов корпорации был отвергнут, CEO вновь взглянула на матрицу и заметила, что идея заключать контракт на разработку плана с крупной консалтинговой фирмой также не кажется привлекательной. Поработав с крупными агентствами в прошлом, она спросила нас, почему этот вариант не привлекателен. Мы объяснили, что такой подход очень хорош в предоставлении рыночного анализа, основанного на полной и точной информации, и он может оказать ценную помощь организации в процессе стратегического планирования. Крупные консалитнговые агентства часто являются ценным источником для первоначального исследования и могут предоставить быстрые решения по рыночным, техническим и финансовым вопросам.
Однако эти агентства очень дорого стоят, что окажет отрицательное влияние на краткосрочную прибыль. Компаниям часто приходится платить семизначную сумму за анализ лишь одного крупного рынка, результатом которого является профессионально написанный документ, который затем просто кладут на полку собирать пыль.
Да и руководители подразделений затем с не очень большой охотой следуют подготовленным консультантами планам, поскольку они не участвовали в их разработке и потому не чувствуют за них ответственности. Многие руководители подразделений очень не любят крупные консалтинговые компании, поскольку считают, что те просто не потратили достаточно времени на то, чтобы понять все разнообразные бизнесы их компании. Что они скорее заполняют пробелы в заранее подготовленном трафарете исследования, отдают его руководителям и ожидают, что те начнут внедрять его безо всякой дальнейшей помощи. И, наконец, эти агентства в прошлом уже готовили тщательные и объемные стратегические планы для подразделений, но менеджеры почти ничему не научились в процессе и потому не стали лучшими стратегами и лидерами.
После некоторого размышления CEO отметила, что эти наблюдения не противоречат ее личному опыту. Однако она чувствовала, что такой подход имеет свои положительные стороны. Мы согласились и решили обсудить это позже при обстоятельствах, когда такой подход окажется более ценным.
В этот момент CEO начала испытывать серьезные сомнения, а есть ли вообще жизнеспособные варианты, отвечающие двум ее критериям.
Уединение руководства
Согласно матрице, уединение руководства с целью оценить и сформулировать инициативы роста несло определенные потенциальные выгоды. CEO заметила, что в прошлом такие мозговые штурмы приводили к успеху, и в их результате на свет появлялись довольно сильные долгосрочные стратегические планы для существующих сегментов бизнеса. Мы согласились и признали, основываясь на предыдущем опыте, что когда высшее руководство представляет собой сильную группу, быстро принимает решения и обладает обширными и глубокими знаниями, такой подход эффективен. Однако оценка стратегических инициатив в подобной обстановке редко основывается на твердых данных.
Также когда обсуждаются новые продукты или рынки, команда руководителей просто не знает уровня конкуренции, клиентской базы, факторов успеха у потребителей и общей привлекательности рыночных возможностей. В такой анализ нужно интегрировать огромный объем фактов, данных и знания.
Хотя ясно, что команда высшего руководства часто хочет того, что лучше для компании, личные планы или верования иногда могут затуманить их оценку или приоритеты конкретных инициатив. Схожим образом, эта команда работает на максимально высоком уровне внутри организации и не всегда способна быть в курсе меняющихся проблем, встающих перед рынками, на которых работают управляемые ими бизнес сегменты. Более мелкие детали должны передаваться на уровень руководителей региональных и бизнес подразделений. Более того, не включая с самого начала в сессии стратегического планирования руководителей подразделений, высшее руководство не развивает будущие таланты.
Наконец, мы объяснили, что руководители подразделений не всегда с восторгом принимают инициативы, разработанные высшим руководством, и соответственно этот недостаток причастности ведет к слабому исполнению.
Затем мы попросили CEO проявить еще немного терпения, пока мы объясняем последний вариант.
Планирование при помощи консультантов
CEO заметила, что подход к планированию при помощи консультантов выглядит на матрице лучше всего, но захотела узнать, что он в себя включает и сколько стоит. В конце концов, планы, подготовленные консультантами, очень дороги. Чем этот подход отличается от остальных? Мы объяснили, что затраты на этот метод вполне разумны, потому что он подразумевает привлечение руководителей подразделений к проведению анализа, моделированию и выработке рекомендаций, вместо исключительного использования ресурсов консультантов. Это сокращает издержки, развивает руководителей подразделений и поощряет их приверженность рекомендациям, которые им же придется исполнять.
Мы отметили, что подход не только эффективен с точки зрения затрат, но и отвечает двум основным критериям CEO – тщательной оценке и формулированию инициатив стратегического роста и развитию ключевых индивидов внутри организации.
Мы объяснили, что такой подход подразумевает участие одного или двух консультантов по стратегии, вместо 5 или 10, которые будут тесно взаимодействовать с руководителями подразделений, чтобы помочь им оценить их собственные стратегические инициативы. Эти консультанты привнесут опыт, что поможет специалистам компании принять лучшие решения. Этот подход сочетает опыт и интуицию менеджеров с основанным на фактах анализом, что приведет к ясности и приверженности инициативам, которые нужно будет исполнять.
Помогая бизнес подразделениям и менеджерам в процессе стратегического планирования, консультанты одновременно предоставят им инструменты и навыки, необходимые для повторения этого процесса в будущем, сокращая, таким образом, зависимость от консультантов. А, предоставляя процесс, инструменты, помощь и обучение, процесс планирования при помощи консультантов помогает развитию у менеджеров стратегического мышления. Такой подход готовит их к будущей роли высших руководителей. Консультанты же не только помогают команде в оценке инициатив прибыльного роста, но и активно направляют и обучают команду через их внедрение, чтобы гарантировать положительный результат для организации.
CEO пришла к выводу, что подход с привлечением консультантов может оказаться полезным для компании, и что он действительно представляет собой метод тщательной оценки, формулирования и управления инициативами прибыльного роста, а также поможет развитию ключевых специалистов внутри компании.
Генеральный Директор сомневается и принимает лучшее решение
Хотя CEO была готова использовать описанный процесс планирования, поскольку тот отвечал ее критериям, она была уверена, что и остальные три варианта имеют определенную ценность, иначе их бы просто не существовало. Мы согласились. Мы представили ситуации использования каждого из четырех вариантов в приведенной таблице.
Мы дали понять CEO, что у каждого из четырех вариантов есть свои сильные и слабые стороны. Таблица не только довольно полно оценивает ситуации для каждого подхода. Использование каждого или всех вместе зависит от ситуации и обстоятельств, с которыми столкнулась компания.
Таблица 2
3 – Наиболее соответствующий
2 – Соответствующий
1 – Наименее соответствующий
Если упростить Таблицу 2, то все можно свести к нескольким общим, но крайне важным наблюдениям. Планирование при помощи консультантов и разработанный консультантами план кажутся привлекательными в большинстве случаев, поскольку они предлагают проверенные методологии и инструменты, при помощи которых можно объективно оценить и исполнить базирующиеся на информации инициативы. Это объективный и основанный на данных подход доказал значительную ценность для большинства компаний, у которых нет ресурсов или желания проводить такой анализ самостоятельно. Подход с привлечением консультантов дает дополнительные выгоды, оказывая помощь в исполнении инициатив и развитии менеджеров среднего и высшего звена.
Все четыре подхода почти одинаково «соответствуют» при выходе на смежные рынки; расширении существующих продуктов, услуг и решений; а также покупке схожего бизнеса. Обычно это сочетание доступности информации по этим связанным возможностям и опыта менеджмента, и их понимания рынков. Приобретение схожего бизнеса базируется на тех же информации и опыте, а потому также «соответствует» всем четырем подходам. Внешние консультанты обычно представляют ценность в подобных ситуациях, поскольку они более дисциплинированны в своих оценках и объективны при рассмотрении синергии.
Подходы, предполагающие мозговой штурм руководства и использование специалистов по планированию из компании, менее всего подходят при изучении новых продуктов, услуг и решений; рассмотрении политически чувствительных стратегических шагов; и приобретении не смежных бизнесов. Недостаток опыта, информации и объективности в большой мере объясняют эту слабость. К новым рынкам часто относятся как к продолжению существующих рынков, на которых фирма сейчас работает. Такой подход часто ведёт к неверным решениям, поскольку базируется на ошибочной информации и предположениях. Департаментам планирования часто не хватает времени, опыта или информации, чтобы покорить эти новые рынки без помощи извне.
Сокращение, банкротства, финансовая реструктуризация и реорганизации являются проблемами для каждого из четырех вариантов и обычно требуют комбинации внутренних и внешних ресурсов для успеха. Компаниям требуются объективность, знания и опыт внешних консультантов в сочетании с внутренним знанием финансов, текущей деятельности и конкурентной ситуации. Без точной и объективной информации по внешнему и внутреннему окружениям, в которых фирма работает и конкурирует, ничего из перечисленного не достигнет успеха.
Заключение
Представленный выше сценарий предназначен для того, чтобы заставить сегодняшних директоров пересмотреть свои взгляды на оценку и исполнение инициатив стратегического роста, а также на то, как лучше всего использовать внешние и внутренние ресурсы. По мере того, как конкуренция обостряется, а глобализация продолжает сказываться на прибыли, акционеры все в большей мере требуют постоянного, выраженного двумя цифрами прибыльного роста, который сопровождался бы законными стратегиями управления рисками. Это требует увеличения числа корпоративных инноваций, быстрой ассимиляции гор точной и своевременной информации и тщательного анализа. В большинстве компаний испытывается недостаток таких способностей, и часто их отдают на аутсорсинг внешним консультантам и советникам.
Однако при отдаче на аутсорсинг способностей, по которым компании и должны конкурировать, возникают дополнительные риски, и таким образом невозможно создать устойчивое конкурентное преимущество.
Таким образом, подход с привлечением на помощь консультантов представляет собой оптимальное решение. Он обеспечивает настоящее партнерство между руководителями подразделений и внешними консультантами, которые могут одновременно развивать менеджеров и привносить инструменты, процессы и элементы обучения. Это основы создания долгосрочной акционерной стоимости.
Moore School of Business
Комментариев нет:
Отправить комментарий