Древо кадровых стратегий

Что такое кадровая политика: архаизм времен социалистической эпохи или реальный инструмент управления персоналом? Какие виды политики бывают? Что делает политику управления персоналом эффективной или неэффективной? Все приведенные примеры взяты из практики последних лет. Конкретные названия предприятий не приводятся по соображениям политкорректности. Термин «кадровая политика» – один из самых старых, но и наименее определенных в лексиконе отечественного HR-менеджмента. Что только не называют кадровой политикой: от организационной культуры фирмы до штатного расписания и системы оплаты труда…

По существу, кадровая политика – это ответы на следующие вопросы:

• Политика найма и поведение на рынке труда (откуда и как предприятие черпает трудовые ресурсы?).
• Политика использования персонала (что организация требует от персонала и как с ним обращается?).
• Компенсационная политика (чем обеспечивается продуктивность работы и чем компенсируются трудозатраты работника, какие гарантии и обязательства берет на себя работодатель?).
• Политика высвобождения (на каком основании и какими способами предприятие расстается с работниками?).
• Позиционирование менеджмента (кто и как должен заниматься управлением персоналом – служба персонала или весь менеджерский состав сверху донизу?).

В английском языке, как главном источнике пополнения нашего менеджерского «новояза», слово «policy» означает «линия поведения, установка». Отсюда – такие распространенные выражения, как «финансовая политика», «политика продаж», «конкурентная политика» и т. п.

На их фоне «кадровая политика» явно попахивает нафталином. Сегодня речь должна идти не о «кадрах», а о «человеческих ресурсах» предприятия. Хотя бы потому, что современный менеджмент создал целый спектр инструментов использования труда, включая аутсорсинг и аутстаффинг. Например, такие важнейшие человеческие ресурсы, как страховые, рекламные, торговые агенты, не относятся к «кадрам», поскольку не вступают в трудовые отношения с работодателем. То же самое относится к «свободным» тренерам, бизнес-консультантам, да и к авторам деловых журналов.

В советские времена под кадровой политикой понимались прежде всего «подбор и расстановка руководящих кадров». До сих пор многие считают, что такие «высокие» выражения применимы лишь к менеджерам высшего, в лучшем случае – среднего звена. Однако в современных условиях бизнесу приходится серьезно заботиться о политике в отношении всех необходимых трудовых ресурсов, включая «рядовых» исполнителей.

Пример

Одна международная корпорация – производитель пищевой продукции построила завод в подмосковном городе С. Оказалось, что критическим ресурсом предприятия являются рабочие: в самом городе не хватает рук. К тому же сказывается сезонность производства. Конвейер – в зависимости от времени года – работает то на 100 %, то на 50 %. Сейчас рабочих на это производство поставляет местное кадровое агентство – аутсорсер. Собирает их по Московской и прилегающей к ней областям, завозит на предприятие вахтовым методом и отвечает за своевременность поставок рабочей силы, дисциплину и прочее.

Другая причина устаревания выражения «кадровая политика» – изменения в системе менеджмента. В нынешние изменчивые времена все больше коммерческих организаций отказываются от традиционных линейно-штабных моделей управления, переходя к проектной организации работ и матричным структурам. Развивающиеся информационные технологии меняют само понятие «рабочего места»: программист может работать на американскую компанию, проживая в Китае. Все это не может не сказываться на «линиях поведения, установках», то есть политиках, определяющих поведение работодателя в отношении трудовых ресурсов своего предприятия.

Векторы политики

При всем разнообразии политик в отношении персонала, наблюдаемых в отечественном и международном менеджменте, их можно выстроить в направлении двух главных векторов, которые проиллюстрированы на рисунке.

Первый вектор – это отношение предприятия к собственным работникам. На одном его полюсе лежит эксплуатация. Люди рассматриваются как статья производственных затрат, которые необходимо экономить. Такая политика предполагает сокращение персонала, ограничение компенсационных издержек, минимизацию вложений в условия труда, обучение сотрудников. Главный лозунг, явный или подразумеваемый: «Хочешь у нас работать – довольствуйся тем, что дают, или иди на улицу».

На противоположном полюсе – инвестиции в человеческий капитал. К персоналу относятся как к производительному ресурсу, который необходимо накапливать, развивать с целью повышения отдачи. Лозунг, обычно прописанный в корпоративной миссии: «Люди – наше главное вложение!». Здесь не щадят затрат на поиск и привлечение перспективных работников, создание систем карьерного роста, резервов на выдвижение, обучения и развития персонала.

Второй вектор – это способы и средства управления, преимущественно практикуемые в организации. На одном полюсе этого вектора – «технократический» подход. Трудовые ресурсы рассматриваются как тонкий и сложный механизм, который должен быть устроен согласно чертежам разработчика и функционировать в соответствии с заданными технологическими режимами.

Не надо думать, что технократическая политика в управлении трудовыми ресурсами ведет к дегуманизации. Напротив, в таких компаниях большие средства могут вкладываться в социальные программы, создание комфортных условий, обучение персонала. Но только в том случае, когда эти меры признаются эффективными инструментами.

Другой полюс представлен «гуманитарным» подходом. В отличие от предыдущего, он ориентирован не на менеджерские технологии, а на человеческие отношения. Предполагается, что производительность предприятия должна обеспечиваться вдохновленными сотрудниками, преданными своему делу, работающими с энтузиазмом и полной отдачей. Фирменный лозунг: «Мы – одна команда». Особый упор делается на развитие персонала, в качестве инструмента используются индивидуальный подход, коучинг, разнообразные формы «командной активности». Всячески приветствуются открытые коммуникации, позитивная направленность в оценках работы, стимулирование инициативы.

Два описанных выше вектора создают пространство, в котором существуют четыре типа политик управления трудовыми ресурсами предприятия. Каждая из них посвоему отвечает на «политические» вопросы, перечисленные в начале статьи. Возможны и «гибриды», сочетающие в себе элементы разных политик, как правило, весьма неудачно, поскольку любая политика хороша, когда она последовательна.

«Пусть проигравший плачет»

Первый тип – политика на основе сочетания эксплуатации и гуманитарного подхода. Это сочетание может показаться парадоксальным, однако такая политика широко распространена. Типичный пример – торговые сети, построенные по принципу многоуровневого маркетинга (MLM).

Ежегодный рост индустрии MLM в мире составляет 20–30 % независимо от подъема или спада производства. Только в США в нем задействовано более 12 миллионов человек. В компаниях многоуровневого маркетинга HR-менеджмент отсутствует, его функции выполняются самой системой.

Основные принципы такой политики чрезвычайно просты. Найма, как такового, не существует: продавцы именуются «независимыми партнерами» или «дистрьбьютерами», юридических трудовых отношений с ними не существует, компания берет на себя минимум обязательств. Вербовка новичков осуществляется теми же продавцами, которые в этом случае приобретают статус «спонсоров» 1-го, 2-го и так далее уровней, что и представляет собой обещаемый всеми MLM-щиками «карьерный рост». Компания не гарантирует заработка и не предоставляет рабочих мест: «дистрибьютеры» работают на собственный страх и риск, а их доходы формируются (по разным схемам) как доля от объёма реализованного товара.

HR-менеджмент, как таковой, отсутствует: его функции выполняются самой системой. Высвобождение трудовых ресурсов, как и набор, происходит «естественным» путём: успешные остаются, «лузеры» – выпадают из системы.

Сила такой политики – чрезвычайная простота, минимизация менеджерских усилий, практическое отсутствие затрат на персонал и ответственности работодателя. Слабость – невозможность удовлетворения таких важнейших потребностей работников, как самоуважение, признание, чувство причастности к общему делу, опора на коллектив как источник моральной поддержки.

Этот недостаток компенсируется «гуманитарной» составляющей данной политики. MLM-компании практикуют широкий набор «отношенческих» инструментов, от идеологический накачки («Ура! Я в “Гербалайфе!”») до регулярных общественных мероприятий с чествованием и награждением победителей. Собрание участников MLM напоминает гибрид корпоративной вечеринки со сборищем тоталитарной секты: «Мы – вместе!», «Вы – успешные!», «Вы – лучшие!», «За вами – будущее!». Серьезный акцент делается на тренинги продаж и воодушевления новообращенных.
Данная политика может показаться привлекательной, но она применима не везде и не всегда. Далеко не для всех людей идеологические мероприятия способны компенсировать неустойчивость положения, отсутствие гарантий со стороны работодателя, да и банальное наличие «стола, рабочего дня и начальника».

Вечный Шмидт

Самая древняя, «классическая» разновидность политики управления трудовыми ресурсами основана на сочетании эксплуатации и технократии. Она уместна, если на рынке труда наблюдается недостаток рабочих мест и сама занятость приобретает особую ценность. Такую ситуацию можно назвать «рынком работодателя»: он может придирчиво выбирать работников, легко с ними расставаться и не слишком обременять себя усилиями и затратами.

Одной из первых внятно сформулированных политик этого типа была система Тейлора, которая рассматривала работника как тупой, примитивный полуавтомат с минимальными жизненными потребностями. Можно сколько угодно критиковать её с научных или гуманистических позиций, однако она отвечала тогдашней ситуации в США. И сегодня, сто лет спустя, она работает «прекрасно» (с точки зрения бизнеса) в ряде регионов и отраслей. Современный «гастарбайтер» – прямой потомок «тейлоровского Шмидта».

Основные менеджерские инструменты здесь – кнут и пряник, причем последний обычно невелик, черств и применяется редко. Предполагается, что персонал предприятия должен быть благодарен уже за то, что ему дают работу. Об HR-менеджменте речь вообще не идет: работа сводится к кадровому делопроизводству, оформлению найма и увольнений.

Такая политика работает в сообществах, где большинство людей, формирующих рынок труда, озабочены примитивным выживанием. Поэтому она десятилетиями превалировала по всему миру, включая и нашу страну. Среди главных функций бизнеса она более или менее обеспечивает лишь рентабельность (за счет экономии затрат), а также управляемость предприятия. При этом она сомнительна с точки зрения безопасности (саботаж обозленных работников) и уж совсем не годится для обеспечения развития предприятия.

Пример

В областном центре В. на сегодняшний день устойчиво работают три крупных (по местным меркам) завода. Главным дефицитом на областном рынке труда являются рабочие: станочники, слесари, ремонтники. Время от времени один из заводов в отчаянии повышает уровень зарплаты или вводит дополнительные социальные льготы, чтобы восполнить дефицит кадров. Тут же происходит массовая миграция трудовых ресурсов в сторону «новатора» и продолжается до тех пор, пока не «встрепенется» следующий завод. И так – уже почти 10 лет.

Политика на «рынке работника»

Подход «инвестиции в человеческий капитал + технократия» начинает доминировать, как только дефицит рабочих мест преодолевается и рынок труда превращается в «рынок работника». Носители трудовых ресурсов стремятся уже не к выживанию любой ценой, а к обеспечению себе комфортных условий существования. Для работников на первое место выдвигаются содержание и условия труда, стабильность положения, легитимность трудовых отношений, социальная защищенность. Работодателям, в свою очередь, приходится задумываться о создании привлекательных условий, позитивного образа своего предприятия на рынке труда.

Пример

Крупный производственно-строительный комбинат в среднерусском городе П. в наиболее «горячий» летний период страдал от массовых увольнений работниц, имеющих несовершеннолетних детей. Те справедливо полагали, что трехмесячная зарплата (с учетом дохода с огородов) не стоит возможных проблем из-за безнадзорности детей. Администрация решила проблему, организовав для детей сотрудников систему летнего отдыха на базе местного пединститута: спорт, экскурсии, походы… а для старших – «производственная практика» на предприятии с выплатой зарплаты. В результате увольнения прекратились, а у ворот предприятия выросла очередь соискателей. Экономический эффект многократно превысил понесенные расходы.

Данная политика делает упор на привлечении с «внешнего» рынка труда квалифицированных специалистов, дабы сократить затраты на обучение и развитие. Отсюда – сложная, многоступенчатая система оценки соискателей. В такие компании нелегко попасть. При этом безусловное предпочтение отдается людям с определённым жизненным опытом, желательно семейным. Средний возраст кандидатов на работу – около 30 лет.

В управлении трудовыми ресурсами акцент делается на «управленческих инструментах»: правилах, процедурах, тщательно прописанных бизнес-процессах. Приоритетными задачами HR-менеджмента (вплоть до создания специальных подразделений) является разработка и внедрение в практику всего этого инструментария, что вызывает всеобщую неприязнь, обвинения в «раздувании бюрократии» и отвлекании занятых людей от реального дела.

Такая политика характерна для многих крупных международных компаний, занимающихся региональной дистрибуцией товаров массового спроса: пищевых продуктов, напитков, медицинских препаратов. Все они имеют разветвлённые сети региональных представителей, которые обычно рекрутируются из резидентов. Это создает очень высокую нагрузку на HR-департамент, в задачи которого включается не только подбор персонала в регионах, но и организация его отбора и оценки в головном офисе, периодический сбор с целью обучения и инструктажа.

Казалось бы, здесь можно использовать кадровую политику «эксплуатация + гуманитарный подход», создавая региональные саморазвивающиеся сети по образцу MLM. Однако здесь эта политика не срабатывает. Такие компании предпочитают управляемое освоение регионов, не зависящее от стихийного «как пойдёт». В подбор и обучение региональных представителей, а также в систему управления ими вкладываются большие средства. Как правило, представители щедро оснащаются автомобилями, дорогой оргтехникой, средствами связи. Поэтому и оплата их труда, хотя и всегда «привязана» к результатам работы, обязательно имеет солидную «постоянную» составляющую.

В управлении региональным персоналом главным инструментом является не идеология и воодушевление, а планы, отчеты, маркетинговая информация. Поэтому собрание региональных представителей таких фирм напоминает не корпоративный праздник (хотя таковые также не возбраняются), как в MLM-компаниях, а серьезное совещание.

«Внутренний» рынок труда

Международные «брендовые» производители и дистрибьютеры, работающие через региональные представительства, реализуют также модель управления человеческими ресурсами, сочетающую инвестиции в человеческий капитал с гуманитарным подходом. Они также уделяют большое внимание подбору и развитию персонала, предъявляют высокие требования к соискателям, обеспечивают привлекательные компенсационные программы и стараются не терять опытных сотрудников. Главное отличие от предыдущей группы – ориентация не столько на «внешний», сколько на «внутренний» рынок труда, развитие собственного кадрового резерва. В таких компаниях до 80–90 % менеджерского состава формируется из сотрудников, «выращенных» своими силами.

Такие предприятия предпочитают не искать на рынке труда «готовых» опытных специалистов, а привлекать талантливую молодежь со студенческой скамьи. Поиск ведется не только в столичных городах, но практически во всех крупных вузовских центрах.

Следующее важное отличие – особое внимание к обучению и развитию «новичков», причем в этот процесс вовлекается практически весь менеджмент, с упором на роль руководителей первой линейки как «командных лидеров» и носителей корпоративной идеологии. HR-менеджмент походит на команду аниматоров. Создаются специальные подразделения: «Отдел мотивации», «Отдел корпоративной политики», «Отдел тренинг-менеджмента». При подборе тренингов обязательно учитывается мнение и пожелания самих сотрудников. Тот или иной тренинг может быть проведен, если соберется группа желающих участвовать; можно и отказаться, если сотрудник не считает тренинг полезным для себя.

Значительное место в развитии персонала в таких компаниях занимает идеологическая работа. Специально изучаются корпоративные принципы, кодексы поведения, причем от сотрудников требуется не просто знать их, но и реализовывать в конкретных действиях, целенаправленно развивать у себя требуемые стандарты поведения, отчитываться на аттестации о достигнутом прогрессе.

Особый интерес представляет система карьерного роста, практикуемая в таких компаниях. Ее можно сравнить со шпалерой, опираясь на которую сотрудник может развиваться в любом направлении (кроме как вниз). Широко практикуется ротация менеджеров между подразделениями. Например, сотрудник службы маркетинга может быть направлен на несколько месяцев на завод, чтобы в деталях ознакомиться с производством. Предполагается, что человек должен сам найти направление работы, в котором будет наиболее успешен.

Похожая политика реализуется в некоторых международных консалтинговых компаниях. Там сотрудники «мигрируют» между временными проектными группами, существующими от года до нескольких лет. Когда проект заканчивается, человек находит (или не находит) себе место в другом. Причем как уровень и качество нового проекта, так и позиция в нем сотрудника зависит от его репутации и предыдущих достижений.

Все эти практики в управлении трудовыми ресурсами объясняют, почему персонал набирается преимущественно из молодежи. Во-первых, люди в этом возрасте более романтичны, подвержены идеологическим воздействиям и лозунгам. Те, кому за тридцать, скорее могут воспринять их с долей цинизма и недоверия. Во-вторых, отсутствие семейных обязательств расширяет возможности для географической мобильности. Нарисованная картина может показаться идиллической, однако работа на таких предприятиях требует от человека полной самоотдачи. Посещение сотрудником того же тренинга никак не освобождает его от обязанностей. Там не понимают слов «не успел» или «не получилось». Рабочий день зачастую намного превышает 8 часов, да и работа в выходные – не редкость. Далеко не все выдерживают такой режим.

Одна из главных проблем компаний, ориентирующихся на создание собственных «внутренних» рынков труда – это чрезвычайно высокие (по сравнению с другими политиками) затраты на персонал. Другая проблема: HR-менеджеры таких предприятий нередко жалуются, что выращивают персонал для других. Особенно часто это наблюдается в последнее время, когда поднявшиеся «на ноги» отечественные фирмы по уровню оплаты труда и другим условиям стали мало отличаться от международных. Они охотно берут к себе менеджеров, прошедших суровую школу западного бизнеса.

Куда же двигаться?

Из приведенных примеров может показаться, что выражение «политика управления трудовыми ресурсами» применимо только в отношении очень крупных предприятий. В действительности не важно, составляет персонал компании десятки или десятки тысяч людей. Даже в малом бизнесе легко проследить варианты описанных выше политик.

Какую же политику избрать?

Политика в отношении трудовых ресурсов обязана базироваться на таких «первичных» по отношению к ней факторах, как стратегические и тактические планы предприятия, а также на ситуации на рынке труда. Она не может быть абстрактно «хорошей» или «плохой»: она может быть соответствующей или не соответствующей этим планам и сложившейся обстановке. К сожалению, реальная политика нередко определяется не столько этими условиями, сколько субъективным мнением высшего руководства предприятия, которое не обязательно бывает право.

Топ-менеджеры даже небольших компаний бывают, как декабристы, «страшно далеки от народа» и не знают толком ни о том, что думают о фирме сотрудники, ни о положении на рынке труда. Они бывают крайне удивлены, обнаружив, что народу-то и не осталось (кроме тех, кому некуда податься), а найти новых сотрудников невозможно из-за слабой привлекательности работодателя…

Не надо также спешить с созданием корпоративных университетов только потому, что это модно и красиво звучит, если внешний рынок труда готов поставить вам достаточно квалифицированных и работоспособных специалистов. Кадровая политика должна быть экономной.

Политика – вещь долговременная и поэтому грешит инерционностью. Не сложно проглядеть изменения внешней или внутренней среды фирмы, делающие ее неэффективной.

На какие признаки ориентироваться? Вернитесь к началу статьи и дайте честные и непредвзятые ответы на 5 «политических вопросов». Каким образом ваша организация обеспечивает реализацию этих политических целей? Где возможны недостатки и «проколы»? И главное – насколько ваша сегодняшняя политика управления трудовыми ресурсами будет дееспособна завтра и послезавтра?



kadrovik.ru