Balanced Scorecard – басня для современного менеджера

«Что тяжелее — килограмм железа или килограмм пуха?» — тривиальный вопрос, на который сможет ответить любой школьник, а то и детсадовец. А теперь изменим одно слово: «Что больше — килограмм железа или килограмм пуха?» При такой постановке вопроса однозначного ответа просто не существует — ведь непонятно, больше по какому признаку: по весу, по плотности, по объему и т.д.? Таким образом, можно проводить множество сопоставлений двух объектов, но каждый раз сравнение должно происходить по одному показателю.

Другой вопрос, который может поставить в тупик любого взрослого человека: «Кто сильнее — кит или слон?» Вряд ли когда-нибудь они смогут помериться силами, ведь стихия одного — суша, а другого — вода. Таким образом, два объекта, каждому из которых свойствен одинаковый признак, невозможно сопоставить, так как мы не можем создать условия для сравнения признаков.

А теперь представим ситуацию, что от нас настойчиво просят измерить температуру в комнате и напряжение в сети, а в руках у нас есть только линейка. В данной ситуации показатели объективно существуют в заданных условиях, но у нас нет соответствующего инструмента, а это значит, что мы фактически не имеем представления об их реальных значениях.

Эти «житейские» истории позволяют сделать три следующих вывода.

• Объекты могут быть сопоставлены и проранжированы по любому общему признаку, но в основу сравнения может быть положен только один признак.
• Два объекта не могут быть сопоставлены, если невозможно создать условия для сравнения признаков.
• Признак объекта не может быть измерен без соответствующего инструментария.

Присмотревшись к приведенным выводам, многие могут в них узнать «дежурные» ответы на вопросы, связанные с развитием бизнеса, его сопоставлением с конкурентами или компаниями других отраслей, результатами и эффективностью функционирования.

Стратегия и тактика: «два в одном» или «каждый сам за себя»?

В современной экономике абсолютная величина и динамика чистой прибыли уже не являются однозначными характеристиками успешного бизнеса. Слепое стремление к эффективному выполнению работы зачастую не позволяет людям задуматься, тратятся ли их усилия на нужную работу. Это все равно что направлять ресурсы на повышение эффективности сборки IBM 286-й серии.

Большинство компаний сегодня продолжают использовать директивный стиль управления, носящий тактический характер и использующий финансовые показатели как единственный ориентир.

Однако сегодняшняя ситуация на рынке диктует новые требования к системе управления. Эффективное выполнение нужной работы — вот залог успеха для компании при существующих условиях хозяйствования. Данный постулат подразумевает как тактические успехи — «эффективное выполнение», так и развитие стратегии компании — ориентация на «выполнение нужной работы» (рис. 1).



Как уже говорилось, сегодня многие компании в достаточной степени освоили тактическую составляющую управления, и борьба за эффективность ведется на многих фронтах внутри компаний.

В этой связи особое значение приобретает стратегия, так как сегодня стратегия является для многих компаний чем-то далеким и непостижимым или как минимум оторванным от реалий ежедневной работы (рис. 2).



Именно неспособность придать стратегии реалистичный характер не позволяет с оптимизмом смотреть в будущее многих компаний. «Оторванная» от реальности, а главное — от фактических усилий компании, стратегия представляет собой пустой звук или красиво оформленную брошюру, пылящуюся на одной из полок в кабинете руководителя. Очень часто на практике неудача при реализации стратегии (при наличии таковой) связана не с качеством данной стратегии, а с неспособностью грамотно претворить ее в жизнь.

Таким образом, главная проблема, стоящая на пути развития компаний, — необходимость увязать стратегию и тактику. Здесь мы сталкиваемся с еще одним подводным камнем реализации стратегии — непричастность рядового персонала. Наличие в штате организации высококвалифицированных работников низшего звена в сегодняшних условиях не способно обеспечить успех и достижение стратегических целей в долгосрочной перспективе. Это связано прежде всего с тем, что качественное выполнение работ, которые по своей сути являются ненужными, не сможет приблизить организацию к успеху. Более того, отсутствие положительной динамики в развитии организации приведет в перспективе к утрате высококвалифицированных кадров.

До сих пор в большинстве компаний стратегия — прерогатива топ-менеджеров, в то время как простые работники не имеют представления о содержании стратегических планов руководства и даже об их наличии. В данном случае выход не в проведении «политинформации», а в выстраивании системы управления, позволяющей «перевести» стратегические инициативы на язык тактики.

Система Balanced Scorecard: стратегия — это хорошо структурированная тактика

На сегодняшний день система Balanced Scorecard является, по мнению многих специалистов, самой эффективной системой управления, позволяющей увязать стратегию компании с ее повседневными функциями.

В публикациях на русском языке встречается огромное количество вариантов перевода названия системы Balanced Scorecard: «Карта балльных оценок», «Сбалансированная система оценочных индикаторов», «Ведомости сбалансированных показателей», «Карта сбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков», «Карта вкладов» и т.д. В рамках настоящей статьи мы будем употреблять этот термин без перевода.

Balanced Scorecard (BSС) представляет собой стратегическую систему управления, позволяющую организации увязать видение и стратегию с повседневными функциями, а также осуществлять постоянный контроль за реализацией стратегических целей.

Созданная в начале 90-х годов ХХ века Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, система BSC представляет на сегодняшний день передовую грань управления, все больше сближая понятия «наука управлять» и «искусство управлять». Система BSС предполагает рассмотрение организации с четырех точек зрения, или правильнее будет сформулировать — «в четырех измерениях»:

• образование и рост;
• бизнес-процессы;
• клиенты;
• финансы.

Первое впечатление, которое возникает при виде структуры системы BSС, — это ассоциация с известной басней Крылова «Лебедь, рак и щука», однако при более детальном рассмотрении, несмотря на свою неоднородность, а иногда и антагонистичность, четыре измерения могут вполне эффективно сосуществовать.

Рассмотрим поподробнее описание измерений и возможность их «мирного сосуществования».

Образование и рост

Работники организации являются главными носителями знаний. В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями технологий и условий хозяйствования, человеческий фактор занимает лидирующее место в списке ресурсов.

Таким образом, именно способность поддерживать уровень подготовки специалистов на должном уровне позволяет организации не только выживать, но и развиваться.

Бизнес-процессы

Данная точка зрения непосредственно связана с так называемым «процессным подходом» к рассмотрению деятельности организации.

Процессный подход предполагает рассмотрение деятельности организации как совокупности связанных бизнес-процессов.

Таким образом, в рамках системы BSС предполагается постоянный мониторинг как качества выполняемых бизнес-процессов, так и их состава и структуры.

Здесь необходимо отметить, что только постоянный мониторинг качества выполняемых бизнес-процессов и их состава и структуры может стать залогом того, что организация вовремя прекратит направлять ресурсы «на повышение эффективности сборки IBM 286-й серии».

Клиенты

В современном менеджменте все большая роль в деле предопределения будущего организации отводится клиентам.

В условиях конкуренции игнорирование данного сегмента неминуемо ведет к увяданию бизнеса.

Финансы

Именно финансовая точка зрения долгие годы превалировала при рассмотрении бизнеса. Система BSС не опровергает важности финансовой информации в менеджменте, однако позволяет «сбалансировать» подход к управлению организацией за счет включения остальных точек зрения.

Подобное структурирование позволяет менеджерам получать ответы на следующие важные вопросы.

• Как мы должны предстать перед собственниками?
• Как мы должны предстать перед клиентами?
• В каких бизнес-процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить клиентов и собственников?
• Как мы должны поддерживать нашу способность к изменениям и улучшениям?

При этом ответы на данные вопросы в конечном итоге должны сводиться к одному — к глобальной стратегии организации.

Авторы-разработчики системы BSС не ограничивают количество точек зрения на бизнес, однако постулируют, что указанные четыре являются обязательными в любом случае. С одной стороны, подобное рассмотрение предполагает своего рода «распыление» стратегии по четырем (а то и большему числу) направлениям, однако с другой стороны, каждое из измерений связано с единой стратегией организации.

Система BSС представляет собой некий многомерный континуум, в котором функционирует организация. Таким образом, при грамотном построении системы BSС не происходит известного эффекта «лебедь-рак-щука», так как каждое отдельное измерение есть лишь точка зрения на «сердцевину» бизнеса — видение и стратегию.

Важнейшей характеристикой системы BSС является набор основных ее составляющих. Данный набор описан авторами в Функциональных Стандартах системы BSС. В соответствии с указанным документом определены следующие шесть основных составляющих системы BSС:

• измерения или точки зрения (perspectives);
• задачи (objectives);
• измерители (measures);
• цели (targets);
• причинно-следственные связи (cause and effect linkages);
• стратегические инициативы (strategic initiatives).

Измерения или точки зрения (perspectives)

Выше уже были описаны четыре измерения, в рамках которых предлагается рассматривать деятельность организации. В зависимости от стратегических потребностей возможно добавление дополнительных или уточнение существующих измерений. Измерение представляет собой ключевой элемент стратегии, отражающий точку зрения определенной группы заинтересованных лиц (stakeholders).

Определяя измерения, мы определяем субъектов, чьи интересы должны быть учтены при реализации стратегии.

Задачи (objectives)

Задачи — это сформулированные стратегические стремления. Задачи представляют собой составляющие элементы стратегии организации. Можно говорить, что задачи определяют, как стратегия будет трансформирована на операционный уровень.

Определяя задачи, мы определяем, к чему стремятся субъекты, чьи интересы учитываются при реализации стратегии.

Измерители (measures)

Измерители — это показатели, которые отражают прогресс в части выполнения задач. Измерители должны быть исчисляемыми показателями.

Определяя или, точнее будет говорить, формулируя измерители, мы определяем ту форму, в которой должны быть реализованы задачи.

Цели (targets)

Цели представляют собой желаемые числовые значения для каждого из измерителей.

Устанавливая цели, мы определяем точные метрические значения, которые должны принять измерители.

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages)

Все задачи организации должны быть связаны между собой причинно-следственными связями. Другими словами, задачи организации связаны между собой на основе логической цепочки, построенной по принципу «если — то». Совокупность задач и связей между ними образуют Карту Стратегии организации.

Стратегические инициативы (strategic initiatives)

Стратегические инициативы представляют собой действия и/или программы действий по реализации стратегии. Таким образом, стратегические инициативы представляют собой не что иное, как тактические мероприятия, которые позволяют реализовать стратегию организации.

Стратегические инициативы — это не что иное, как способ достижения установленных субъектами задач.

Схематично система BSС может быть представлена в следующем виде (рис. 4).



Другой возможный способ графического представления системы BSС представлен на рис. 5.



Из приведенной выше информации наглядно видно, что система BSС позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации. Помимо этого, составляющие системы позволяют на любом этапе деятельности отслеживать успешность реализации стратегии за счет измерителей и их целевых значений.

Система BSС предоставляет основу для успешной реализации грамотной стратегии и для успешного управления при изменении условий хозяйствования. Как ни странно и ни парадоксально, но для того, чтобы лучше прочувствовать передовые технологии современного менеджмента, предлагаю немного освежить школьный курс литературы и физики.

Все отлично помнят басню Крылова «Лебедь, рак и щука», как эти незадачливые работники пытались сдвинуть воз с места, но у них ничего не вышло. Почему?

Урок 1. Литература. Потому, что каждый тянул в свою сторону...

Урок 2. Физика. Потому, что равнодействующая сила равнялась 0 (рис. 6)!

А теперь самое время обратиться к системе BSС...

Максимально упрощая ситуацию, мы получаем стратегию — передвинуть воз вперед и три заинтересованные стороны со следующими характеристиками.

1. Лебедь. Задача: лететь. Измерители: затрачиваемая для движения сила. Цель: 1 единица силы.

2. Щука. Задача: плыть. Измерители: затрачиваемая для движения сила. Цель: 1 единица силы.

3. Рак. Задача: пятиться назад. Измерители: затрачиваемая для движения сила. Цель: 1 единица силы.

А теперь зададим стратегическую инициативу для рака — развернуться на 180 градусов; это приведет к тому, что теперь картина работы будет выглядеть следующим образом (рис. 7).



Подобное взаимодействие (в соответствии с правилом сложения сил) приведет к перемещению воза вперед (рис. 8).



Таким образом, наша стратегия успешно реализована при условии выполнения задач тремя заинтересованными сторонами.

Вместо заключения

Здесь впору вспомнить о вопросах и выводах, приведенных в начале настоящей статьи.

• Объекты могут быть сопоставлены и проранжированы по любому общему признаку, но в основу сравнения может быть положен только один признак.
• Два объекта не могут быть сопоставлены, если невозможно создать условия для сравнения признаков.
• Признак объекта не может быть измерен без соответствующего инструментария.

На сегодняшний день система BSС является идеальным решением поднятых вопросов, так как:

• в рамках системы BSС бизнес организации рассматривается одновременно в четырех измерениях, таким образом, к единому знаменателю приводится информация, относящаяся к различным аспектам функционирования организации;
• в рамках системы BSС по средствам измерителей и их целевых значений создаются идеальные условия для измерения и оценки успешности реализации стратегии.

www.top-manager.ru

С чего начать разработку сбалансированной системы показателей

Технология управления Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей (ССП) вызывает живой интерес у руководителей отечественных компаний. Однако те, кто приступает к внедрению ССП, нередко терпят неудачу из-за того, что забывают о первом и важном шаге внедрения ССП – подробной и тщательной проработки стратегии компании. Необходимо понимать, что ССП не заменяет стратегию, а служит инструментом ее выполнения. Поэтому сначала нужно сформулировать суть стратегии компании, а уже потом приступать к ее формализации с помощью ССП и созданию механизмов исполнения и контроля стратегии. Настоящая статья отвечает на вопрос о том, какую подготовительную работу необходимо проделать, прежде чем приступить к созданию и внедрению сбалансированной системы показателей. Именно это работа обеспечивает успех проекта в будущем.

ЧТО ЗНАЧИТ «РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЮ»?

Стратегия — понятие многогранное. Под ней понимают и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Основатели ССП Дэвид Нортон и Роберт Каплан определили стратегию, как набор гипотез о причинах и следствиях. Это очень полезное инструментальное определение позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Что может быть наглядней и понятней графического представления? Такой взгляд позволяет «спустить» стратегию с академических высот и сделать ее рабочим инструментом «обычных» менеджеров. Однако провести это преобразование — превратить стратегию в понятную всем карту целей — не так-то просто. Прежде чем приступить к разработке такой карты, необходимо сформулировать: в чем, собственно, состоит ваша стратегия.

Основываясь на личном опыте подобной работы, мы выделяем четыре составляющие формулы, полностью выражающей все основные аспекты стратегии:

• стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) — почему мы этим занимаемся, к чему стремимся;
• стратегическое позиционирование (рыночная концепция) — что нужно предпринять на рынке;
• организационная концепция — что нужно изменить в компании;
• базовая стратегическая направленность — как мы будем добиваться намеченного.

Если у вас есть четкие представления по каждому из этих пунктов, можно уверенно сказать, что вы определили свою стратегию. Если же вы затрудняетесь с ответом, то никакие многостраничные планы и аналитические материалы не смогут помочь делу — у вас нет стратегии.

В ЧЕМ ВАША СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА?

Это главный вопрос, с которого нужно начинать разработку стратегии. Проблема — это то, что является препятствием для выживания и развития компании сейчас или станет препятствием в будущем. Часто руководители предприятий заявляют: «У нас нет проблем!» Просто они с ними еще не столкнулись. Если вы не находите проблем, то проблемы найдут вас. Дальновидные руководители занимаются проблемами прежде, чем последние появятся в виде обвала продаж, снижения прибыли и других катастрофических явлений. Это и есть стратегические проблемы. Они еще не пришли, но на их приближение указывают те или иные тревожные сигналы. Важно уловить эти сигналы и понять, какие системные изменения необходимы, чтобы компания встретила грядущие перемены во всеоружии.

Посмотрим, как разрабатывается стратегия на примере генподрядной строительной компании «Монолит» из Екатеринбурга. В основе этого примера практика проекта, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Необходимо заметить, что материалы практической работы адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Компания «Монолит» оказывает услуги генерального подряда. Масштаб проектов преимущественно $0,5–50 млн. В среднем одновременно осуществляются 10–12 проектов. Объем выполненных в 2006 г. работ составил $90 млн. Численность сотрудников около 200 человек.

Компания успешно развивается, известна на строительном рынке своего региона, постоянно участвует в тендерах.

Тревогу собственников вызывает отсутствие стабильности. Нередко возникают длительные паузы между проектами. Чтобы избежать простоев компания вынуждена браться за невыгодные проекты, занижая на тендерах стоимость своих работ.

Обычно расчетная величина вознаграждения генподрядчика составляет в «хорошем» проекте 15% от его полной стоимости. Фактически же получается менее 10%, что не удовлетворяет собственников. Они хотят более высокой прибыльности и стабильности результатов.

Руководители (они же основатели) компании принимают непосредственное участие в оперативном управлении. Их это не устраивает. После достижения бизнесом определенной стабильности они намерены отойти от управления компанией.

Интересы и основные проблемы обозначены. Однако при такой постановке трудно подобрать ключ к их решению. И это достаточно типичная, можно даже сказать нормальная ситуация. Для того чтобы на основе данной проблематики сформулировать стратегию, необходимо перейти от видимых проблем к истинным.

Анализ проблем и тесно связанной с ними специфики внутренней и внешней среды позволил выявить следующее.

1. На рынке господствует ценовая конкуренция. Следовательно, имеется возможность дифференциации.
2. Существуют проблемы «комплекса маркетинга» (рис. 1).
3. Хорошая маржа возможна преимущественно в проектах, где заказчиком выступает западная компания, а также при строительстве крупных объектов. Однако такие заказы достаются чаще всего зарубежным или крупным отечественным строительным компаниям.
4. Количественный рост не привлекает основателей компании. Им хочется иметь эффективную компанию среднего масштаба.
5. В проектах велика доля незапланированных затрат, вызванных в том числе проблемами с качеством.
6. Основные причины проблем с качеством: недостаток опытных руководителей, недостаток внимания к заказчикам, некачественная работа субподрядчиков.

Рис. 1. Проблемы «комплекса маркетинга»


7. Проблемы организации продаж:

• компания участвует в большом количестве тендеров (в среднем 24 за квартал), договор заключается только с двумя — выход составляет 1/12;
• большинство приглашений на тендер компания получает не по инициативе клиентов, а в результате мониторинга рынка строительства;
• на начальном этапе работы с клиентом не проводится качественный отбор контактов (отбраковка неперспективных); это приводит к перегрузке сотрудников отдела продаж и директоров проектов, к недостаточному вниманию к действительно перспективным клиентам;
• недостаточная заинтересованность директоров проектов в продажах (при любой возможности стараются заняться привычной работой по управлению строительством), их низкая квалификация как продавцов;
• отсутствие единой команды; разногласия между сотрудниками отдела продаж и директорами проектов, что прекрасно чувствует клиент;
• слабое управление при участии в тендерах не позволяет оценить риски, связанные с клиентом и его проектом, и вовремя отказаться от дальнейшей работы;
• не ведется анализ успехов и неудач в тендерах, что не позволяет целенаправленно совершенствовать процесс продаж, поэтому победы в тендерах случайны.

8. Компания не имеет ясного позиционирования. Поэтому для клиентов она неотличима от множества других строительных фирм.

Все это приводит к тому, что компания не имеет возможности создать сбалансированный портфель рентабельных проектов и вынуждена работать с неквалифицированными заказчиками.

СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ

Поскольку мы сформулировали проблему, должно быть решение. Для компании «Монолит» это нахождение идеи позиционирования.

Руководители задали себе, пожалуй, самый важный вопрос: «В чем ценность услуг генподрядчика для клиента?» Прежде чем ответить на него, пришлось тщательно проанализировать всю клиентскую базу и опыт ранее выполненных проектов. В результате было сделано следующее «открытие»: наиболее удачные и прибыльные проекты реализовывались тогда, когда заказчиком выступала организация, не имеющая опыта в строительстве, но точно определившая свои бизнес-цели и задачи. Такой организации нужен опытный генподрядчик, чтобы помочь осуществить ее замысел и при этом снизить риски, связанные со строительством. Ответ на вопрос о ценности услуг выглядел так: «Генподрядчик обеспечивает контролируемый уровень рисков инвестиционного проекта (для клиента, не имеющего строительного опыта, но с ясно оформленной бизнес-идеей)». Таким образом, ключевая идея позиционирования — управление рисками строительного проекта (рис. 2).

Осознав проблемы и найдя основу будущего решения, необходимо сделать следующий шаг и ответить на вопросы: «Почему мы этим занимаемся? К чему стремимся?» Разумеется, для коммерческой организации ответ очевиден: «Делать деньги!» Однако для разработки стратегии такого ответа недостаточно. Любая компания состоит из людей и неразрывно связана со своим окружением. И определить стратегические ориентиры, значит понять кто мы есть и куда идем. В этом нам помогут наши миссия, видение и ценности.

Рис. 2. Ключевая идея позиционирования

ОПРЕДЕЛИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ

Миссия — это предназначение компании, смысл ее деятельности для общества, идеал, к которому она стремится.

Компания «Монолит» сформулировала ее следующим образом: «Наша профессия — строительный генподряд. Наш приоритет — снижение инвестиционных рисков заказчика. Наилучшего сочетания качества, сроков и стоимости работ мы достигаем за счет профессионального управления проектами и исключительного внимания к заказчику».

Видение — картина будущего, с привязкой к определенному периоду времени. Она должна достаточно полно определять положение компании на рынке, ее внутренне устройство, характеризовать ключевые ресурсы.

Видение компании «Монолит»: «Через пять лет компания войдет в пятерку лидеров рынка города в области строительства и реконструкции наиболее крупных и престижных гражданских и производственных объектов. Основную долю в ее портфеле будут занимать проекты стоимостью $50–500 млн. Успех компании на рынке будет основан на ее репутации высокопрофессионального управляющего, способного контролировать риски сложных проектов, исключить потери средств инвесторов, на профессионализме ее сотрудников, их приверженности качеству, способности к эффективной командной работе. Компания станет активным игроком на строительном рынке региона и других региональных рынках.

Основные направления инвестиций компании — это развитие человеческого капитала, создание методов и технологий эффективной работы, построение долгосрочных отношений с заказчиками и субподрядчиками».

Определение ценностей, наиболее важных для успеха компании, дает следующие ориентиры для сотрудников: непрерывное обучение, приверженность качеству, лидерство, активность в инновациях и т.п. В нашем примере они включены в «видение».

СФОРМУЛИРУЙТЕ КОНЦЕПЦИЮ ПОВЕДЕНИЯ НА РЫНКЕ

Итак, мы обозначили стратегические ориентиры.. Теперь необходимо понять — как мы собираемся добиться намеченного?

В первую очередь стоит озадачиться вопросом: «А что, собственно, нужно предпринять на рынке?». Майкл Портер утверждал, что суть стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличающихся от видов деятельности конкурентов (рис. 3).

Рис. 3. Стратегическое позиционирование


В рассматриваемом нами примере это выглядит следующим образом.

Рыночная концепция:

• отличительная особенность услуг компании — это профессиональное управление рисками;
• стоимость услуг выше средней на рынке;
• компания работает только с целевыми клиентами (рис. 4);
• построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами — высший приоритет.

Рис. 4. Целевые клиенты

ВЫРАБОТАЙТЕ КЛЮЧЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ

Определившись с рыночной политикой, следует направить свое внимание вовнутрь организации. Необходимо задуматься над тем, что нужно изменить в компании. Здесь возможно помогут следующие вопросы.

• Какие стратегические области бизнеса охватывает компания?
• Какие основные бизнес-единицы входят в состав компании?
• В чем синергизм различных направлений деятельности и бизнес-единиц?
• На каких принципах строятся отношения корпоративного центра и бизнес-единиц?
• Каковы ключевые принципы управления?

В компании «Монолит» внутренние изменения направлены на эффективную организацию взаимоотношений с клиентами. Вот основные организационные принципы.

1. Установлено, что директор проекта является «владельцем процесса» взаимоотношений с клиентами от момента начала продаж до завершения проекта и далее.
2. Директор по маркетингу отвечает за привлечение клиентов. Его задача состоит в том, чтобы создать очередь в офис компании.
3. С момента появления потенциального клиента, ответственность переходит к директору проектов. После первого контакта он принимает решение о целесообразности работы с данным заказчиком. В случае положительного решения начинается процесс продаж.
4. Директор проекта руководит процессом продаж, лично проводит все встречи с заказчиком и принимает ключевые решения. Поддержку в этом процессе ему оказывают специалисты отделов продаж и маркетинга.
5. После заключения договора, в процессе строительства объекта, директор проекта отслеживает ход работ и лично информирует заказчика о положении дел, объясняет причины тех или иных непредвиденных ситуаций, управляет ожиданиями и требованиями заказчика,. Управление требованиями означает не просто следование «букве» проекта, но гибкое реагирование на пожелания заказчика, стремящегося что-то изменить, дополнить или уточнить в принятых ранее (письменно или устно) договоренностях. При этом не следует «идти на поводу» заказчика, но нужно доброжелательно и конструктивно находить решения в деловых ситуациях, не допуская перерастания их в конфликты. Управление ожиданиями означает формирование правильного отношения заказчика к тому, что происходит на строительном объекте. Там могут возникать простои, недоделки и брак субподрядчиков, несчастные случаи и многое другое, что сопутствует строительству. Необходимо информировать заказчика обо всех проблемах и о том, что предпринимается генподрядчиком для их устранения и недопущения в дальнейшем. Практика показывает, раздражение заказчика и конфликты вызывают не сами проблемы, а отсутствие информации и непонимание.
6. После завершения работ и сдачи объекта директор проекта не теряет связи с заказчиком, поддерживая его лояльность, добиваясь новых заказов.

Эти принципы организации работы с клиентами характерны для любого бизнеса, связанного с предоставлением профессиональных услуг. Руководители компании «Монолит» пришли к пониманию необходимости их внедрения в качестве ключевого элемента своей стратегии.

ОПРЕДЕЛИТЕ ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

Как мы будем добиваться намеченного? Чтобы ответить на этот вопрос нужно понять, на чем должна сфокусироваться компания, обозначить направления развития. Векторы изменений нужно определить четко, конкретно и лаконично. Компания «Монолит» сформулировала их следующим образом:

• от попыток быть полезными для всех — к работе с целевыми клиентами;
• от управления строительными работами — к управлению рисками;
• от «героической» борьбы с трудностями — к мастерству.

Данные «формулы» ясно указывают — к чему нужно стремиться в работе на рынке, при совершенствовании внутренних процессов и развитии потенциала сотрудников. Именно эти определения впоследствии и должны быть конкретизированы в виде системы целей и показателей ССП.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ИТОГИ

Резюмировав все утверждения, определяющие стратегию компании «Монолит», мы получим всего несколько слайдов презентации. Но они говорят о стратегии развития бизнеса больше, чем иные многостраничные «рассуждения».

Итак, мы прояснили суть нашей стратегии. Теперь понятно, в каком направлении проводить изменения и чего мы хотим достичь. Можно приступить к формализации стратегии в виде ССП. Но сначала поговорим о том, как мы добились полученных результатов. Сформулируем основные принципы, на которых должна строиться работа по выработке стратегии.

• Коллективная работа. В создании стратегии должна участвовать вся команда руководителей компании. Общий принцип такой: в обсуждении и выработке стратегии должны участвовать все, кто в дальнейшем будет отвечать за ее выполнение.
• Включение «коллективного разума». Каждый руководитель того или иного направления или опытный специалист являются экспертами, носителями очень важных знаний о рынке, технологиях, методах работы. Важно собрать и использовать эти «рассеянные» знания в ходе разработки стратегии. Это намного важнее, чем дорогостоящие рыночные исследования.
• Использование творческого потенциала команды. В ходе работы необходимо создать условия для свободного обмена мнениями, идеями, поощрять инициативу, внимательно относиться к любым предложениям.
• Работа не должна пускаться на самотек. Это проект с четко определенными целями, этапами, сроками. Каждый участник получает конкретные задания, которые он обязан выполнять. Творчество и дисциплина — две взаимодополняющие стороны этой работы.
• Нацеленность на достижение общего видения. Главным результатом является не документ, излагающий стратегию, а общее видение будущего компании и способов его достижения, которое должно сформироваться в ходе совместных «мозговых штурмов», дискуссий, поиска решений. Это главная ценность данной работы.

Управленческая команда, которая коллективно проделала всю эту работу от начала до конца, полностью подготовлена для того, чтобы сделать следующий шаг: разработать сбалансированную систему показателей, которая должна стать инструментом выполнения намеченной стратегии.

www.iteam.ru