АУТСОРСИНГ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ: ЧТО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ ЗАКАЗЧИК И УМЕТЬ ПОСТАВЩИК

Михаил Козодаев,

управляющий партнер, директор по консалтингу ГК «Проектная ПРАКТИКА»,

к.ф-м.н., MBA, PMP

Введение

Относительно недавно понятие аутсорсинга довольно плотно вошло в жизнь бизнеса. Многие компании для себя уже приняли решение о переходе на аутсорсинговые схемы работы, например, при организации охраны, бухгалтерской службы, поддержки ИТ-инфраструктуры и многих других вспомогательных функций. Аутсорсинговая схема обеспечения отдельных функций оказалась довольно удобной во всех отношениях. Заказчик получает квалифицированную поддержку, избавляется от головной боли, связанной с выстраиванием/отладкой непрофильных процессов, получает возможность концентрации на основном бизнес-направлении, что в конечном итоге повышает его конкурентоспособность.

Функции и процессы управления, должны быть отлажены при работе любой организации, Они довольно разнообразны, требуют наличия предметной и управленческой экспертизы. Поэтому неудивительно, что при возрастающих требованиях к эффективности бизнеса многие компании делают выбор в пользу аутсорсинга, направляя свой управленческий потенциал на ключевые направления бизнеса. И это, как мне кажется, является естественным процессом. Похожие процессы происходят и в других областях деятельности человека. Вспомним, например, заметных ученых прошлых столетий – практически все они были специалистами не в одной области науки, а обладали знаниями по целому набору дисциплин. Что мы видим сейчас: ученые - наши современники, как правило, специализируются только в одной из областей – физике, химии, биологии и т.д., при этом

Базис системы бережливого производства

Концепция бережливого мышления и производства — это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» появилось на российских книжных прилавках только в 2004 году. Однако говорить, что эта концепция впервые пришла в Россию лишь тогда, было бы абсолютно неверно.

Все дело в том, что эта концепция, как и множество других, наводнивших наш бизнес идей, таких, как «шесть сигм», «пять С», TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок), КАНБАН и других подобных, являются компонентами огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Внимательное изучение других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, заполнивших отечественные прилавки, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является Lean Production.

Суть системы бережливого производства

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

1. Процессы, ведущие к перепроизводству.
2. Процессы ожидания.
3. Процессы лишней транспортировки.
4. Процессы излишней обработки.
5. Процессы, приводящие к избытку запасов.
6. Процессы, содержащие лишние движения.
7. Процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием

РЫНОК ЭКСПРЕСС-ДОСТАВКИ В РОССИИ

Мария Шибряева

Редактор-эксперт журнала «ЛОГИСТИК&система» 

По статистике каждые 43 секунды в мире взлетает самолет с экспресс-грузом, а 50% таможенных деклараций, оформляемых в крупнейших мировых центрах торговли, приходится на экспресс-перевозчиков. Значителен ли вклад России в эти показатели? «ЛОГИСТИК&система» проанализировал неофициальную статистику, опросил самих экспресс-перевозчиков и их клиентов и выявил текущую ситуацию на отечественном рынке экспресс-доставки

Согласно определению Ассоциации экспресс-перевозчиков (АСЭП) – единственной некоммерческой официальной структуры, представляющей интересы экспресс-перевозчиков в России, экспресс-перевозка – это деятельность, связанная с предоставлением услуг и работами, обеспечивающими вывоз, транспортировку и доставку по схеме «от двери до двери» документов и грузов в строго ограниченные по времени сроки (12–72 ч). Освобождая грузовладельца от всех забот по организации перевозки, выбору вида транспорта и схемы доставки

Оперативное управление денежными потоками

Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва) 
По моему мнению, четкая регламентация процессов управления денежными средствами позволит финансовому директору не отвлекаться на решение менее важных задач. Например, даже простое требование указывать при инициации счетов на оплату фамилию ответственного менеджера, который должен будет представить отчет по выплаченным суммам, дает возможность сократить трудозатраты финансового директора, а также неоправданное расходование средств. Следует отметить, что регламент управления денежными средствами позволяет избегать споров с линейными менеджерами о якобы несвоевременных оплатах: всем ясно, по какому принципу выделяются на это деньги. Кроме того, исключаются ситуации, когда менеджер за две минуты до окончания платежного дня приносит заявку на оплату с требованием обязательно заплатить сегодня.

При построении системы управления денежными потоками важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:

• состав ЦФО, по которым формируются и контролируются бюджеты денежных средств;
• участников процесса, то есть сотрудников компании, выступающих в роли инициаторов платежей, контролеров выполнения внутренних регламентов, акцептантов;
• обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса, в частности по определению платежных лимитов, и ответственных за принятие решений по тем или иным платежам;
• временной график прохождения платежей, в частности установить сроки и последовательность прохождения заявок на оплату.

В дальнейшем это позволит сократить трудозатраты топ-менеджеров компании (генерального и финансового директоров) на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось

Контроль эффективности бизнеса с помощью нормативов оборотных средств

Формирование нормативной базы для управления производством, материальными и финансовыми потоками является на сегодня обязательным, без этого нельзя повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия. Нормирование предполагает установление плановых норм запаса и нормативов по элементам оборотных средств. В основу определения потребности в них положена смета затрат на производство продукции (работ, услуг) на планируемый период. Для определения норматива принимается во внимание среднесуточный расход нормируемых элементов в денежном выражении.

Формирование нормативной базы для управления производством, материальными и финансовыми потоками является на сегодня обязательным, без этого нельзя повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия. Но создание нормативной базы по всем элементам путем расчетов, выполняемых вручную, достаточно трудоемкая и дорогостоящая задача. В значительной степени эти затраты могут быть сокращены

Управление оборотным капиталом организации

Рассмотрим практические подходы к решению вопроса, куда вложить финансовые ресурсы с наибольшей эффективностью. Заметим, что речь идет о расширенном понимании этого термина, т.е. о распределении общего объема финансовых ресурсов на конкретные виды активов или, точнее, об оптимизации актива баланса. В активной стороне баланса представлены две группы активов: долгосрочные и краткосрочные. Первые, по сути, определяют политику организации в отношении вида бизнеса, ее материально-технической базы (речь идет собственно об инвестиционной деятельности, заключающейся в выборе варианта долгосрочного вложения капитала), т.е. отражают долгосрочную политику организации; вторые — политику в отношении текущего управления финансами (речь идет об управлении оборотными активами).

Оборотный капитал — это капитал организации, вложенный в оборотные активы (оборотные средства), возобновляемые с определенной регулярностью для обеспечения текущей деятельности. Оборотный капитал как минимум однократно оборачивается в течение года или одного производственного цикла, если последний превышает год. Под оборачиваемостью капитала в данном случае подразумевается трансформация финансовых ресурсов, происходящая в организации циклически.

Операционный цикл представляет собой период полного оборота всей суммы оборотного капитала, в процессе которого происходит смена отдельных их

Как распознать врагов, прежде чем они вас уничтожат

Статья Фаршада Рафии и Поля Кэмпаса о методах оценки опасности конкурентного вторжения на рынок - хороший пример того, что по-английски называется tool kit. Набор практических и организационных рекомендаций, целая система методов квантитативного анализа при минимальном количестве какой-либо теории - вот типичные характеристики этого жанра маркетологической литературы. Его достоинства, в полной мере присущие и данной статье, - легкость в чтении и удобство в использовании. Недостатки, как это, впрочем, бывает всегда, являются продолжением достоинств. Формализованным методикам без четкой теоретической базы всегда угрожает опасность произвола при переводе качественных индикаторов в количественные, в результате чего весь процесс оценки может превратиться в "чистую белиберду" (pure mush).

Именно так некий топ-менеджер, процитированный в статье, охарактеризовал уже существующие методики оценки конкурентных рисков. Авторы статьи, однако, надеются избежать этой опасности, поскольку предлагают не только

NPS – реальность отечественной практики

Данная статья посвящена описанию технологии измерения лояльности клиентов с помощью индекса Net Promoter Score (Индекс NPS) на основе опыта его внедрения в одной из транснациональных компаний отечественного рынка. Переводить на русский язык название инструмента не осмелюсь, а дать определение попробую: «NPS - это метод изучения лояльности потребителей, основанный на разделении потребителей на три группы: Промоутеры, Нейтралы и Критики».

Прежде чем преступить к изложению собственных мыслей на заданную тему, хочу сразу же оповестить

На то и щука в море, чтоб карась не дремал

Некоторые вещи, кажущиеся сначала элементарными, могут привести к неожиданным выводам. Хотите проверим? Поэтому, хотя мы начнем с очевидного, не надо сразу же откладывать эту статью. Что нужно, чтобы наладить сбыт? Смешной вопрос – конечно же, хороший продавец. Что-нибудь еще? Разумеется. Еще один хороший продавец. А желательно, чтобы их вообще было как можно больше. И проблема решена. Почти как в известном профессиональном анекдоте про три фактора, необходимых для успешной работы торговой точки – местоположение, местоположение и местоположение. Если бы все было так просто…

Известный специалист в области продаж Радмило Лукич в своей статье «Закон Паскаля в бизнесе. 5 мифов о том, что продавцы должны делать, и что они могут сделать» пишет, что существуют от продавцов ждут буквально всего, но их возможности ограничены. Р. Лукич видит эти ожидания (мифы) такими:

Миф 1: Продавцы определяют объем продаж.

Миф 2: Хороший продавец должен продавать любой товар.

Миф 3: Продавец должен построить такие отношения с клиентом, что тот будет покупать только и всегда у нашей компании.

Миф 4: Продавец может сделать так, чтобы компания была сфокусирована на клиенте.

Миф 5: Продавец должен донести до клиента мысль об уникальности продукта и компании.

Все это лишь мифы, мы согласны с мнением известного консультанта и бизнес-тренера. Причин же, по которым

Конкурентная разведка - уроки с переднего края

Конкурентная разведка (КР) глубоко проникла в саму "ткань" бизнеса по всему миру. Всего несколько лет назад подобное утверждение было бы поставлено под сомнение. Сегодня институционализация (то есть превращение в один из распространенных и узаконенных социальных институтов общества) конкурентной разведки является следствием взаимодействия нескольких факторов: профессионалам-практикам КР удалось доказать топ-менеджерам ее полезность; появляются все более изощренные организационные формы и аналитические методы КР; сложилось сообщество профессионалов, деятельность которого приобрела глобальный

Измерение лояльности при помощи одной цифры

Фред Райхельд – почетный директор Bain & Company, глобальной консалтинговой компании, и автор нескольких книг и статей об измерении и управлении лояльностью клиентов. MarketingNPV (MNPV): Вы изучаете лояльность уже более 25 лет. Какие самые серьезные ошибки, по вашим наблюдениям, совершают компании, когда они пытаются измерить лояльность и управлять ею? Райхельд: Они считают, что лояльность является результатом программы или маркетинговой уловки, или некой компьютерной программы, хотя на самом деле лояльность в гораздо большей степени имеет отношение к тому, как организация относится к людям, к клиентам и сотрудникам. Настоящая лояльность бывает только тогда, когда вы «захватили» их головы и сердца. Голова хочет знать, в чем заключается ценность вашего предложения, его характеристики, цена – все те вещи, которые можно измерить. Сердце хочет чувствовать такие вещи как «Компания знает меня, понимает, заботится обо мне