Давайте рассмотрим технологии реинжиниринга бизнес-процессов. Классическое определение реинжиниринга, которое дали его создатели М. Хаммер и Д. Чампи, формулируется следующим образом:
Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность.
Разложив это определение на составляющие его элементы, получаем четыре ключевые характеристики, характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ совершенствования бизнеса (см. табл. 12):
Таблица 12. Четыре ключевые характеристики реинжиниринга
№ | Элемент | Реинжиниринг |
1. | Фундаментальный | Реинжиниринг призван определить, чем компания действительно должна заниматься, а затем - как она должна это делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть. |
2. | Радикальный | Radix (лат.) – "корень". Обращение к корням явлений. Осуществить реинжиниринг бизнеса - значит создать бизнес заново, а не внести изменения, усовершенствовать, модернизировать. |
3. | Существенный | Реинжиниринг призван обеспечить мощный рост результативности, осуществить серьезный прорыв. |
4. | Бизнес-процессы | Проведение изменений при реинжиниринге направлено на бизнес-процессы. После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессныйподход, что находит свое отражение в организационной структуре. |
Первая характеристика реинжиниринга – это фундаментальность . Она означает, что при реинжиниринге бизнес-процессов затрагиваются и меняются не только бизнес-процессы, но и фундамент или основы бизнеса, т.е. стратегия организации.
Вторая характеристика реинжиниринга – это
радикальность. Она означает, что после реинжиниринга схемы бизнес-процессов "как есть" и "как надо" сильно различаются или не имеют ничего общего.
радикальность. Она означает, что после реинжиниринга схемы бизнес-процессов "как есть" и "как надо" сильно различаются или не имеют ничего общего.
Третья характеристика реинжиниринга – это существенность. М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг - как изменения, которые повышают ключевые показатели результативности бизнеса в несколько раз и даже на порядки.
Часто задают вопрос, где граница между постоянным совершенствованием и реинжинирингом. Если рассмотреть примеры проведения реинжиниринга, которые приводят Хаммер и Чампи, то в них были достигнуты следующие результаты по улучшению.
Реинжиниринг бизнес-процессов в компании "IBM Credit" привел к росту производительности труда в 100 раз и уменьшению времени процессов в 10 раз. При проведении реинжиниринга в компании "Ford", численность отдела по оплате счетов поставщиков сократилась с 500 человек до 125, т.е. производительность повысилась в 4 раза. В третьем примере проведения реинжиниринга бизнес-процесса проектирования новой фотокамеры в компании "Kodak" были достигнуты результаты по сокращению времени процесса в два раза.
Поэтому можно считать, что границами реинжиниринга являются следующие величины улучшений – 2, 4, 10 и более раз или 50%, 75%, 90% и более процентов, отсчитываемые от начала процесса реинжиниринга. В случае постоянного совершенствования улучшение показателей составляет 5 – 20 %. Что касается временного периода, в рамках которого приведенные улучшения были достигнуты, то он составляет 6 – 12 месяцев.
Последний элемент реинжиниринга - это бизнес-процессы . Объектом изменения при реинжиниринге являются бизнес-процессы. Именно в этом и состоит основное отличие реинжиниринга, например, от реструктуризации, в которой объектом изменений является организационная структура. Технологии реинжиниринга базируются на том, что бизнес-процессы первичны, а организационная структура компании вторична и является всего лишь средством выполнения процессов. Поэтому совершенствование деятельности предприятия нужно начинать с совершенствования именно бизнес-процессов, а не организационной структуры. После реинжиниринга работа компании должна ориентироваться на процессы, в модели управления компанией должен использоваться процессный подход, что должно найти отражение в организационной структуре организации.
Источник: www.betec.ru
Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из менеджеристских подходов к государственному управлению. «Реинжиниринг бизнес процессов (business process reengineering (BPR))» можно определить как перестройку и рационализацию бизнес-процессов.
Ключевая идея реинжиниринг бизнес-процессов состоит в идее тождества задач управления компанией и управления процессами. С точки зрения реинжиниринга бизнес-процессов недостаток традиционного подхода к управлению, концентрирующегося на выполнении и улучшении выполнения отдельных функций, описывается как несовпадение глобального оптимума с набором последовательных локальных. В ряде случаев улучшение в каждой функции дает 10% улучшения (а иногда и ухудшения), тогда как коренная перестройка всего процесса может дать 80-90% улучшения. Поэтому реинжиниринг бизнес-процессов (далее – BRP) предлагает не улучшать существующую организацию, а начинать ее строительство "с чистого листа", на котором указаны только процессы. Соответственно, все, что является "просто улучшением", не является реинжинирингом.
Основные принципы реинжиниринга и его отличия от других подходов следуют из процессного взгляда на организацию.
1) Отдельные простые задачи комбинируются в высококвалифицированную многофункциональную работу.
BPR предполагает, что устройство организации по функциональному принципу обычно требует довольно затратной, в разных смыслах этого слова, работы по склейке процесса из отдельных действий. Причем никто не отвечает за результаты процесса в целом и не ориентирован на них. Вместо этого BPR предлагает экономить на "клее", объединяя отдельные операции и нанимая более квалифицированный персонал.
2) Естественный порядок в осуществлении стадий процессов.BPR предлагает отказаться от "искусственного" конвейерного подхода к организации процессов, когда они приводятся к линейной форме. Согласно BPR многие части одного процесса могут выполняться параллельно, с того момента, как для них появилась информация, детали и т.д. Это не только ускоряет процессы, но и уменьшает риски устаревания результатов первого этапа работы, вследствие чего работу пришлось бы выполнять заново или коренным образом переделывать.
3) Работа делается там, где выгодно (аутсорсинг)
BPR предполагает, что части процессов могут быть вынесены за пределы организации - процессы не заканчиваются пределами фирмы. Например, управление запасами может быть переложено на поставщиков, у которых есть более точная информация об особенностях спроса на их товар.
4) Снижение контроля за отдельными задачами.
Во многих случаях организации имеют множество точек внутреннего контроля, что приводит к значительным затратам, которые не сопоставимы с выигрышем. BPR предлагает для большинства ("мелких") случаев отказаться от предварительного (разрешительного) контроля заменив их некоторым ex post контролем, который позволит в случае необходимости выявить недобросовестных сотрудников или контрагентов.
5) Полное соответствие между процессами, сущностью работы, методами управления и ценностями организации
Именно задачи оптимизации процессов должны определять организационное устройство и обязанности сотрудников, которых надо нанимать и организовывать с соответствии с новым подходом. А такой элемент управления как методы и оценки оказывают решающее влияние на ценности сотрудников - то, чему они должны уделять наибольшее внимание. Другими словами, перестройка процессов - это всегда также перестройка оргструктуры, системы найма, управления и мотивации, а также организационных ценностей.
6) Использование ИТ как способа реинжиниринга и информации - как децентрализации принятия решений.
Внедрение ИТ рассматривает как часть реинжиниринга, а не отдельный процесс, т.е. "автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку". Роль ИТ состоит в том, что новые технологии подсказывают, каким из старых способов работы компании более не вынуждены следовать.
7) Процессы могут иметь много версий для обращения с разными обстоятельствами.
Вместо многообразных правил для многих ситуаций делается несколько наборов индивидуализированных к определенным обстоятельствам процессов. Выбор нужного процесса передвигается на момент, перед первой ступенью процесса, что заменяет вариацию в дальнейших процедурах в рамках процесса.
8) Снижение роли менеджерской иерархии.
Деньги сотрудникам приносят клиенты их процесса, а не менеджеры. А потому сотрудникам полагается смотреть именно на клиентов, а не руководство. В некоторых случаях клиенты может быть внутрифирменным. Выполнение желаний начальников не приносит доходов фирме, а выполнение желаний клиентов - приносит. Роль менеджера состоит в том, чтобы быть неиграющим тренером - помогать сотрудникам в повышении их эффективности и способностей.
9) Структурные подразделение становятся из функциональных команд процессными командами.
Соединяя в одно подразделение работников, выполняющих части одного процесса, создается более естественная единица управления. При этом, теперь не требуется силой проталкивать процесс через границы функциональных отделов, для каждого из которых результат процесса не очень важен.
10) "Пряники" за результаты, а не за деятельность.
Многофункциональные сотрудники и процессные команды теперь могут оцениваться не за отдельные операции, а за тот продукт, который они создали "своими руками" и за те деньги, которые они принесли фирме. Система мотивации теперь лучше направляет их усилия на нужный результат.
11) У "потребителей" одно окно в обращении с организацией.
Вместе с переорганизацией компании вокруг процессов появляются и ответственные за процесс в целом. Соответственно, клиент получает возможность обращаться в конкретное место для того, чтобы узнать о состоянии своего заказа или индивидуализировать отдельные части процесса.
1. BPR использует метафору "зарплату работникам платят клиенты". Эта метафора, как и метафоры вообще, не совсем точна применительно даже к частному сектору. Зарплата работникам авансируется владельцами компании, которые потом возвращают свои деньги за счет клиентов. Применительно к госуправлению метафора полностью ошибочна. Ведь клиенты процессов в госуправлении чаще всего за них не платят, платят не достаточно или даже готовы заплатить за то, чтобы не быть "клиентами" (типичный пример - тюрьма). "Зарплату госслужащим платят налогоплательщики", а вовсе не “клиенты”. Поэтому правильное приложение идей BPR к госуправлению предполагает фокусировку усилий на идеях удовлетворенности налогоплательщиков. Что меняет смена этого фокуса? Как минимум, то, что по сравнению с частным сектором роль менеджерской иерархии должна быть больше. Если менеджеры в стандартном BPR выполняют роль клея, то в госуправлении, менеджеры нередко могут считаться представителями тех, кто платит зарплату.
2. В отличие от коммерческой организации, где в общем случае владельцам относительно безразличен производимый продукт сам по себе - важны приносимые продуктами деньги, в госуправлении налогоплательщиков интересует не только то, что происходит на месте стыка ведомств с "клиентами", но в не меньшей степени и то, что происходит внутри. Важен не только продукт-результат, но и используемые в ходе этого средства, процедуры и т.д.
3. BPR предлагает начать все с чистого листа, на котором будут только подлежащие оптимизации процессы. Однако в политической жизни связаны напрямую не стыкующиеся друг с другом процессы. Условием появления и поддержки в государстве нового процесса (со своими бенефициарами) может быть скорое появление другого процесса (с другими бенефициарами) или внесение некоторых ограничений на выполнение этого процесса (для защиты некоторых групп налогоплательщиков). В результате, описывающее все это законодательство является плодом определенной эволюции, где связи между процессами не всегда очевидны. Однако попытка глобальной оптимизации отдельных процессов может нарушать эту согласованность и приводить как к потере поддержки этим процессам, так и непредсказуемым изменениям в других. В результате, с политической точки зрения естественным объектом оптимизации будет не процесс, а связка различных процессов. Также самостоятельной политической ценностью могут обладать переделываемые функциональные структуры, а также отдельные элементы организации государственных ведомств.
4. Государство является не единой организацией, а сетью организаций, где организаций, как минимум, три (по разделенным ветвям власти), но по сути даже больше. Однако, BPR делает упор, в том числе, на выход за пределы организации, стирание границ между организациями . Однако в госуправлении у этих границ есть важная роль - специально поддерживать набор ролевых (позиционных) конфликтов с тем, чтобы обезопасить граждан, гарантировать экологичность деятельности государственных органов.
5. Отличается ключевая задача работников коммерческих фирм и госсектора. В первом случае есть задача принести максимум денег. Во втором - потратить деньги с максимальной пользой или наиболее справедливо. Главный вывод: применение идей BPR к госсектору предполагает значительную адаптацию подхода. В частности, переноса фокуса с "клиентности" на "заказчиковость". Однако даже после этого требуется помнить о собственных ограничениях BPR: сведение всего к процессам, отсутствие инструментария для сетевых организаций, невозможность практически начать с чистого листа используя в качестве единицы оптимизации лишь отдельные процессы, отсутствие средств для ценностной оценки хода процесса и т.д. Также, проекты реинжиниринга возможны в рамках отдельных организаций, но не в масштабах государства в целом, и даже не в конкретной ветви власти.
Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из менеджеристских подходов к государственному управлению. «Реинжиниринг бизнес процессов (business process reengineering (BPR))» можно определить как перестройку и рационализацию бизнес-процессов.
Ключевая идея реинжиниринг бизнес-процессов состоит в идее тождества задач управления компанией и управления процессами. С точки зрения реинжиниринга бизнес-процессов недостаток традиционного подхода к управлению, концентрирующегося на выполнении и улучшении выполнения отдельных функций, описывается как несовпадение глобального оптимума с набором последовательных локальных. В ряде случаев улучшение в каждой функции дает 10% улучшения (а иногда и ухудшения), тогда как коренная перестройка всего процесса может дать 80-90% улучшения. Поэтому реинжиниринг бизнес-процессов (далее – BRP) предлагает не улучшать существующую организацию, а начинать ее строительство "с чистого листа", на котором указаны только процессы. Соответственно, все, что является "просто улучшением", не является реинжинирингом.
Основные принципы реинжиниринга и его отличия от других подходов следуют из процессного взгляда на организацию.
1) Отдельные простые задачи комбинируются в высококвалифицированную многофункциональную работу.
BPR предполагает, что устройство организации по функциональному принципу обычно требует довольно затратной, в разных смыслах этого слова, работы по склейке процесса из отдельных действий. Причем никто не отвечает за результаты процесса в целом и не ориентирован на них. Вместо этого BPR предлагает экономить на "клее", объединяя отдельные операции и нанимая более квалифицированный персонал.
2) Естественный порядок в осуществлении стадий процессов.BPR предлагает отказаться от "искусственного" конвейерного подхода к организации процессов, когда они приводятся к линейной форме. Согласно BPR многие части одного процесса могут выполняться параллельно, с того момента, как для них появилась информация, детали и т.д. Это не только ускоряет процессы, но и уменьшает риски устаревания результатов первого этапа работы, вследствие чего работу пришлось бы выполнять заново или коренным образом переделывать.
3) Работа делается там, где выгодно (аутсорсинг)
BPR предполагает, что части процессов могут быть вынесены за пределы организации - процессы не заканчиваются пределами фирмы. Например, управление запасами может быть переложено на поставщиков, у которых есть более точная информация об особенностях спроса на их товар.
4) Снижение контроля за отдельными задачами.
Во многих случаях организации имеют множество точек внутреннего контроля, что приводит к значительным затратам, которые не сопоставимы с выигрышем. BPR предлагает для большинства ("мелких") случаев отказаться от предварительного (разрешительного) контроля заменив их некоторым ex post контролем, который позволит в случае необходимости выявить недобросовестных сотрудников или контрагентов.
5) Полное соответствие между процессами, сущностью работы, методами управления и ценностями организации
Именно задачи оптимизации процессов должны определять организационное устройство и обязанности сотрудников, которых надо нанимать и организовывать с соответствии с новым подходом. А такой элемент управления как методы и оценки оказывают решающее влияние на ценности сотрудников - то, чему они должны уделять наибольшее внимание. Другими словами, перестройка процессов - это всегда также перестройка оргструктуры, системы найма, управления и мотивации, а также организационных ценностей.
6) Использование ИТ как способа реинжиниринга и информации - как децентрализации принятия решений.
Внедрение ИТ рассматривает как часть реинжиниринга, а не отдельный процесс, т.е. "автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку". Роль ИТ состоит в том, что новые технологии подсказывают, каким из старых способов работы компании более не вынуждены следовать.
7) Процессы могут иметь много версий для обращения с разными обстоятельствами.
Вместо многообразных правил для многих ситуаций делается несколько наборов индивидуализированных к определенным обстоятельствам процессов. Выбор нужного процесса передвигается на момент, перед первой ступенью процесса, что заменяет вариацию в дальнейших процедурах в рамках процесса.
8) Снижение роли менеджерской иерархии.
Деньги сотрудникам приносят клиенты их процесса, а не менеджеры. А потому сотрудникам полагается смотреть именно на клиентов, а не руководство. В некоторых случаях клиенты может быть внутрифирменным. Выполнение желаний начальников не приносит доходов фирме, а выполнение желаний клиентов - приносит. Роль менеджера состоит в том, чтобы быть неиграющим тренером - помогать сотрудникам в повышении их эффективности и способностей.
9) Структурные подразделение становятся из функциональных команд процессными командами.
Соединяя в одно подразделение работников, выполняющих части одного процесса, создается более естественная единица управления. При этом, теперь не требуется силой проталкивать процесс через границы функциональных отделов, для каждого из которых результат процесса не очень важен.
10) "Пряники" за результаты, а не за деятельность.
Многофункциональные сотрудники и процессные команды теперь могут оцениваться не за отдельные операции, а за тот продукт, который они создали "своими руками" и за те деньги, которые они принесли фирме. Система мотивации теперь лучше направляет их усилия на нужный результат.
11) У "потребителей" одно окно в обращении с организацией.
Вместе с переорганизацией компании вокруг процессов появляются и ответственные за процесс в целом. Соответственно, клиент получает возможность обращаться в конкретное место для того, чтобы узнать о состоянии своего заказа или индивидуализировать отдельные части процесса.
[править]
Реинжиниринг бизнес-процессов и госуправление
Реинжиниринг бизнес-процессов обладает существенным ограничением, которое связано отождествлением организации с "процессами". Разумеется, организация (как и любая деятельность) может описываться в терминах "процессов". Но организация может быть описана также и в других терминах. В BPR предполагается, что эффективность организации ограничена именно проблемами с процессами, что не обязательно так. Сторонники "теории ограничений" , например, укажут на необходимость подстройки процессов под ограничения системы, а не просто оптимизации процессов. Использование BPR для реорганизации системы госуправления сопряжено с несколькими сложностями.1. BPR использует метафору "зарплату работникам платят клиенты". Эта метафора, как и метафоры вообще, не совсем точна применительно даже к частному сектору. Зарплата работникам авансируется владельцами компании, которые потом возвращают свои деньги за счет клиентов. Применительно к госуправлению метафора полностью ошибочна. Ведь клиенты процессов в госуправлении чаще всего за них не платят, платят не достаточно или даже готовы заплатить за то, чтобы не быть "клиентами" (типичный пример - тюрьма). "Зарплату госслужащим платят налогоплательщики", а вовсе не “клиенты”. Поэтому правильное приложение идей BPR к госуправлению предполагает фокусировку усилий на идеях удовлетворенности налогоплательщиков. Что меняет смена этого фокуса? Как минимум, то, что по сравнению с частным сектором роль менеджерской иерархии должна быть больше. Если менеджеры в стандартном BPR выполняют роль клея, то в госуправлении, менеджеры нередко могут считаться представителями тех, кто платит зарплату.
2. В отличие от коммерческой организации, где в общем случае владельцам относительно безразличен производимый продукт сам по себе - важны приносимые продуктами деньги, в госуправлении налогоплательщиков интересует не только то, что происходит на месте стыка ведомств с "клиентами", но в не меньшей степени и то, что происходит внутри. Важен не только продукт-результат, но и используемые в ходе этого средства, процедуры и т.д.
3. BPR предлагает начать все с чистого листа, на котором будут только подлежащие оптимизации процессы. Однако в политической жизни связаны напрямую не стыкующиеся друг с другом процессы. Условием появления и поддержки в государстве нового процесса (со своими бенефициарами) может быть скорое появление другого процесса (с другими бенефициарами) или внесение некоторых ограничений на выполнение этого процесса (для защиты некоторых групп налогоплательщиков). В результате, описывающее все это законодательство является плодом определенной эволюции, где связи между процессами не всегда очевидны. Однако попытка глобальной оптимизации отдельных процессов может нарушать эту согласованность и приводить как к потере поддержки этим процессам, так и непредсказуемым изменениям в других. В результате, с политической точки зрения естественным объектом оптимизации будет не процесс, а связка различных процессов. Также самостоятельной политической ценностью могут обладать переделываемые функциональные структуры, а также отдельные элементы организации государственных ведомств.
4. Государство является не единой организацией, а сетью организаций, где организаций, как минимум, три (по разделенным ветвям власти), но по сути даже больше. Однако, BPR делает упор, в том числе, на выход за пределы организации, стирание границ между организациями . Однако в госуправлении у этих границ есть важная роль - специально поддерживать набор ролевых (позиционных) конфликтов с тем, чтобы обезопасить граждан, гарантировать экологичность деятельности государственных органов.
5. Отличается ключевая задача работников коммерческих фирм и госсектора. В первом случае есть задача принести максимум денег. Во втором - потратить деньги с максимальной пользой или наиболее справедливо. Главный вывод: применение идей BPR к госсектору предполагает значительную адаптацию подхода. В частности, переноса фокуса с "клиентности" на "заказчиковость". Однако даже после этого требуется помнить о собственных ограничениях BPR: сведение всего к процессам, отсутствие инструментария для сетевых организаций, невозможность практически начать с чистого листа используя в качестве единицы оптимизации лишь отдельные процессы, отсутствие средств для ценностной оценки хода процесса и т.д. Также, проекты реинжиниринга возможны в рамках отдельных организаций, но не в масштабах государства в целом, и даже не в конкретной ветви власти.
Комментариев нет:
Отправить комментарий