Организационная структура: шесть ключевых элементов

Организационная структура определяет способ формального разделения, группирования и координации выполнения работ. Существуют шесть ключевых элементов, которые необходимо учитывать при разработке структуры организации: специализация работ, департментализация, командная цепочка, зона контроля, централизация и децентрализация, а также формализация Организационная структура определяет способ формального разделения, группирования и координации выполнения работ.Существуют шесть ключевых элементов, которые необходимо учитывать при разработке структуры организации:

• специализация работ;
• департментализация;
• командная цепочка;
• зона контроля;
• централизация и децентрализация;
• формализация.

Эти элементы представлены в табл. 1 в виде ответа на тот или иной важный структурный вопрос. Далее мы рассмотрим каждый из них по отдельности.

Таблица 1. Шесть ключевых вопросов, на которые должны ответить руководители при выборе подходящей организационной структуры.

1. Специализация работ

В начале XX века конвейерная сборка автомобилей принесла американскому предпринимателю Генри Форду богатство и известность. Каждый рабочий на предприятиях Форда выполнял конкретную повторяющуюся операцию. Например, один рабочий занимался только установкой правого переднего колеса, другой — установкой правой передней двери. Разделив работы на мелкие стандартизированные задачи (операции), предполагающие их многократное выполнение, Форд добился того, что каждые 10 секунд со сборочного конвейера сходил новый автомобиль. При этом квалификация рабочей силы, которая использовалась на заводах Форда, была достаточно низкой.

Форд продемонстрировал, что производительность труда значительно повышается, если работники специализируются на выполнении конкретных операций. Сегодня для описания степени, в которой производственная деятельность организации делится на отдельные задачи (операции), используется термин специализация работ или разделение труда.

Сущность специализации работ заключается в следующем: вместо того чтобы поручить всю работу одному человеку, ее делят на отдельные стадии, причем каждая стадия выполняется конкретным работником. По сути, служащие специализируются на выполнении отдельных операций, которые в совокупности составляют какую-то работу.

Многократное повторение повышает мастерство, с которым работник выполняет заданную операцию. Он расходует меньше времени на «переключение» между операциями, замену инструментов и оборудования, использовавшихся на предыдущей стадии рабочего процесса, и на подготовку к следующей стадии. Не менее важно и то, что благодаря специализации становится гораздо легче и дешевле обучить работников, ведь им предстоит выполнять строго определенные и повторяющиеся операции, а не широкий спектр работ.

Большую часть первой половины XX века специализация работ рассматривалась как неисчерпаемый источник роста производительности труда. Но уже в 1960-е годы стало очевидно, что специализация работ исчерпала свои основные возможности. В некоторых областях она достигла такого уровня, при котором ее негативные последствия (скука, усталость, стресс, снижение производительности труда, ухудшение качества продукции, увеличение количества прогулов и высокая текучесть кадров) значительно перевешивали экономические выгоды. В таких случаях производительность можно повысить за счет расширения, а не сужения круга выполняемых работ. Кроме того, если дать работнику возможность выполнять законченный цикл работ или войти в состав команды, члены которой попеременно выполняют различные виды работ, можно существенно повысить и производительность труда, и удовлетворенность работой.

2. Департментализация

После того как работы разделены посредством специализации, необходимо сгруппировать их, чтобы эффективно координировать выполнение родственных задач. Департментализация — это как раз та основа, на которой осуществляется группирование работ.

Один из самых распространенных способов группирования работ — группирование по выполняемым функциям. Менеджер производства может организовать работу завода, создав конструкторский, производственный и бухгалтерский отделы, а также отделы кадров и закупок. Paзумеется, подобные функциональные подразделения можно создать не только в производственной, но и в любой другой организации, хотя, возможно, называться они будут по-другому. Например, в больнице может быть исследовательское отделение, отделение ухода за больными, бухгалтерия и т.п. Основное преимущество департментализации заключается в том, что она объединяет людей близких профессий, а ее цель — достичь эффекта масштаба за счет объединения людей с родственными навыками и квалификацией.

В основе департментализации также могут лежать товары, выпускаемые соответствующей организацией. Основное преимущество департментализации такого типа в том, что она повышает ответственность за успех соответствующего товара или определенного вида услуг, поскольку вся деятельность, связанная с ним, возлагается на одного человека. Например, в бухгалтерской фирме может быть налоговый отдел, отдел консалтинговых услуг, аудиторский отдел и т.п. Каждое из таких подразделений, возглавляемых продукт-менеджером (или сервис-менеджером), специализируется на оказании услуг определенного вида.

Также возможен географический (или территориальный) принцип департментализации. Если клиенты какой-либо организации разбросаны по большой территории, этот принцип департментализации может оказаться весьма эффективным.

Наконец, последний принцип департментализации основывается на типах клиентов, которых стремиться обслуживать данная организация. Например, фирма, занимающаяся офисными поставками, может распределить деятельность, связанную с продажами, между тремя подразделениями, специализирующимися соответственно на обслуживании розничных, оптовых и государственных клиентов. Крупная юридическая контора может сегментировать свой персонал исходя из того, какую именно категорию клиентов — корпоративных или индивидуальных — он обслуживает.

3. Командная цепочка

Командная цепочка — это неразрывная цепочка властных полномочий, которая тянется от вершины организации до ее низших эшелонов. Она определяет, кто кому подчиняется в данной организации. Командная цепочка дает работнику ответ, например, на вопрос: «К кому я могу обратиться, если у меня возникнет такая-то проблема?» или «Кому я подчиняюсь?»

Рассматривая командную цепочку, необходимо уделить внимание двум дополнительным концепциям: властным полномочиям и принципу единоначалия. Под властными полномочиями понимается право отдавать приказания (и рассчитывать на их исполнение), которым наделяется лицо, занимающее определенную руководящую должность. Чтобы облегчить координацию, организации присваивают каждой руководящей должности место в командной цепочке, а каждый менеджер наделяется властными полномочиями, которые позволяют ему эффективно исполнять свои обязанности. Принцип единоначалия помогает реализовать на практике концепцию неразрывности цепочки властных полномочий. Он исходит из того, что у каждого работника должен быть один, и только один, начальник, которому он непосредственно подчиняется. При нарушении принципа единоначалия подчиненному нередко приходится исполнять противоречивые требования нескольких начальников или самостоятельно выбирать, какой из этих начальников для него более важен, а какой — менее.

Времена меняются, а вместе с ними меняются и базовые принципы организационной структуры. Сейчас практически любой работник компании может за считанные секунды получить доступ к информации, которая еще 25 лет тому назад была доступна лишь менеджерам высшего звена. Кроме того, компьютерные сети позволяют работникам общаться друг с другом, минуя формальные каналы коммуникации. Концепции властных полномочий и командной цепочки постепенно утрачивают свою актуальность по мере того, как рядовые служащие наделяются правом самостоятельно принимать решения, которое еще недавно было прерогативой руководителей высшего звена.

4. Зона контроля

Сколькими подчиненными может эффективно управлять руководитель? Вопрос зоны контроля чрезвычайно важен, поскольку он в значительной мере определяет количество иерархических уровней, а также руководителей в организации. При прочих равных условиях, чем шире зона контроля, тем эффективнее организация. В этом нетрудно убедиться на простом примере.

Допустим, есть две организации, в каждой из которых работают по 4100 операционных служащих. У обеих организаций равномерная зона контроля, для первой она равняется 4, а для второй — 8. Организация с более широкой зоной контроля имеет меньше иерархических уровней (5 вместо 7) и меньше руководителей (примерно один на 800 человек). Если каждый руководитель в среднем зарабатывает 50 тыс. долл. в год, более широкая зона контроля позволяет сэкономить на заработной плате руководителей примерно 40 млн. долл. в год. Очевидно, что с точки зрения затрат выгоднее использовать более широкую зону контроля. Однако, начиная с какого-то момента, дальнейшее расширение зоны контроля снижает эффективность. Иными словами, когда зона контроля становится слишком широкой, производительность труда начинает падать, потому что руководителям не хватает времени для эффективного управления и поддержки подчиненных.

Преимущество небольших зон контроля заключается в эффективном контроле, который может обеспечивать руководитель. Однако у них есть три важных недостатка:

• во-первых, небольшие зоны контроля приводят к росту расходов из-за увеличения количества иерархических уровней.
• во-вторых, они усложняют процесс вертикальной коммуникации в организации. Увеличение количества иерархических уровней замедляет процесс принятия решений и в определенной степени изолирует высшее руководство.
• в-третьих, небольшие зоны контроля приводят к тому, что руководители чрезмерно опекают подчиненных и ограничивают их свободу и автономность.

В последние годы наблюдается тенденция к расширению зон контроля. Использование широких зон контроля отвечает стремлению многих компаний сокращать затраты и накладные расходы, ускорять процесс принятия решений, повышать гибкость, становиться ближе к клиентам и наделять рядовых служащих властными полномочиями. Однако, чтобы не допустить снижения производительности труда, организации инвестируют в обучение и повышение квалификации персонала. Руководители понимают, что расширять зоны контроля можно лишь в том случае, если каждый работник хорошо знает свое дело или если он может обратиться за помощью к коллегам в случае возникновения каких-либо вопросов.

5. Централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшее руководство принимает практически все решения, а менеджерам низших звеньев остается лишь выполнять указания, полученные «сверху». На противоположном полюсе находятся организации, в которых решения принимаются теми руководителями, которые находятся «ближе всего» к проблеме. Первый тип организаций характеризуется высокой степенью централизации, а второй — высокой степенью децентрализации.

Под термином централизация мы понимаем степень, в которой процесс принятия решений в организации сосредоточен в одних руках. Эта концепция включает лишь формальные властные полномочия (т.е. права, которыми обладает человек, занимающий соответствующую должность). Когда высшее руководство принимает все ключевые решения лишь с минимальным участием представителей более низких управленческих уровней (или вообще без его участия), мы говорим о централизованной организации. И напротив, чем больше степень участия в принятии решений менеджеров среднего и низшего звеньев, тем выше степень децентрализации.

Централизованные и децентрализованные организации имеют ряд существенных структурных отличий. В децентрализованной организации проблемы решаются быстрее, в принятии решений участвуют больше людей, а работники чувствуют себя ближе к тем, кто принимает решения, влияющие на их работу и благополучие.

В настоящее время в мире бизнеса наблюдается тенденция к децентрализации принятия решений. В крупных компаниях менеджеры среднего и низшего звеньев, как правило, находятся «ближе всего» к проблемам, по которым принимаются решения, и лучше разбираются в них, чем руководители высшего звена. Например, некоторые крупные компании розничной торговли позволяют управляющим самим выбирать товары, которые они предложат во вверенных им магазинах. В результате эти магазины получают конкурентное преимущество над другими предприятиями розничной торговли в регионах.

6. Формализация

Под формализацией мы понимаем степень стандартизации должностей в организациях. Если какая-либо должность характеризуется высокой степенью формализации, то человек, занимающий ее, обладает лишь минимальной свободой выбора в отношении его работы, сроков и способов ее выполнения. Считается, что работник, занимающий формализованную должность, почти всегда получает «на входе» одно и то же, что приводит к стандартизованному и неизменному результату. В организациях с высокой степенью формализации должностные инструкции носят исчерпывающий характер, кроме того, существует множество организационных правил и процедур. Низкая формализация, с другой стороны, подразумевает, что поведение работников носит незапрограммированный характер, им предоставляется значительная свобода в выборе того, что, когда и как им делать. Свобода выбора, предоставленная работнику, обратно пропорциональна объему его запрограммированного поведения. Таким образом, чем выше степень стандартизации, тем меньше влияние работника на выполняемую им работу. Стандартизация снижает вероятность того, что работник продемонстрирует альтернативные варианты поведения; более того, у него даже нет необходимости в принципе рассматривать эти альтернативные варианты. Степень формализации может быть разной не только в различных организациях, но и внутри каждой из них.

www.elitarium.ru