Чтобы быть производителем, сегодня не обязательно владеть фабриками и заводами. Бизнес-модель XXI века – оболочечная компания, которая занимается лишь маркетингом и продвижением своего брэнда. Все остальные функции можно отдать сторонним организациям. «Компания Nike, начинавшая свой бизнес как предприятие по импорту японских беговых туфель и не владеющая ни одной фабрикой, стала прообразом нетоварного брэнда. Вдохновленные потрясающим успехом найковской загогулины, многие традиционные, то есть вертикально интегрированные компании усердно копируют модель Nike». Цитата из книги Наоми Кляйн «No Logo. Люди против брэндов» свидетельствует о набирающей силу тенденции: компании больше не хотят вести натуральное хозяйство, они готовы отдавать на аутсорсинг не только вспомогательные функции, но и самое святое – производство.
Мировой бизнес уверенно идет к сетевой экономике, когда важно не то, что компания делает сама, а то, как она умеет устанавливать взаимовыгодные связи с партнерами, которые являются специалистами в своей сфере. Одни, например, лучше всех делают чайники, другие – шьют джинсы, третьи – штампуют рулевые колонки. Объединив лучших производителей в цепочку или альянс, компания получает новый системный продукт, но при этом не вкладывает деньги в производство. «Международным корпорациям нельзя тратить свои средства на машины, которые ломаются, на рабочих, которые неизбежно старятся и умирают. Им следует тратить эти ресурсы на виртуальный кирпич и цементный раствор, из которых строятся их брэнды»,– подчеркивает Наоми Кляйн.
Конкуренция стирает границы между странами и индустриями, на первый план выходят брэнды. Идея оболочечной компании довольно проста – заниматься маркетингом и владеть брэндом, не отягощая себя производством. А заказывать товар можно по контракту у внешних подрядчиков, например в Юго-Восточной Азии. Даже итальянский модный дом Prada недавно заявил о намерении перенести производство в Китай. Таким образом компания намерена сэкономить деньги и выйти из финансового кризиса, в котором находится последние несколько лет. Правда, чтобы не пугать капризных потребителей, вместо «made in China» она собирается писать на своих товарах нейтральное «made by Prada».
Для многих отечественных компаний повышение внутренней эффективности бизнеса за счет аутсорсинга еще не так важно, как для западных. Сейчас им гораздо важнее угнаться за рынком, осуществить экспансию в регионы… Но в некоторых отраслях оболочечная модель уже актуальна, и компании успешно ее осваивают, становясь «дирижерами» бизнес-цепочек. В большинстве отраслей сегодня уже есть достаточные производственные мощности, на которых можно выпускать свой продукт, дистрибуторские компании и розничные сети готовы его продавать, а маркетинговые агентства – исследовать рынок и потребителей. Проблема лишь в том, как найти таких партнеров и убедиться в их полной надежности. Иногда на это уходит очень много времени и денег, а результат оказывается не слишком впечатляющим. Однако опыт компаний, которые смогли наладить подобное взаимодействие, показывает: можно быть эффективным производителем и без собственного производства.
Питерский предприниматель Андрей Солонин задумал авантюру. В 1999 году он заказал на одном из предприятий небольшую партию пива, а затем стал продавать его, наклеив этикетки с надписью «Windows 99». Под этой же торговой маркой его компания выпустила тоник, клюквенный напиток и газированную минеральную воду, а все заказы опять-таки размещала на местных заводах. Предприниматель очень рассчитывал на судебное преследование со стороны Билла Гейтса, но, к сожалению, тот никак не отреагировал на творческую переработку своего брэнда. А без пиара о новой марке быстро забыли.
Другой предприниматель, Владимир Довгань, оказался немного удачливее. Его фирма «Довгань. Защищенное качество» в 1996–1997 годах сумела привлечь к сотрудничеству более ста производителей, выпускавших самые разные товары – начиная с водки и заканчивая майонезом. Это был один из самых известных в нашей стране зонтичных брэндов. Правда, проект в конце концов потерпел фиаско из-за финансовых и управленческих проблем.
Продавать товар под собственным брэндом, но при этом не владеть производственными мощностями – такова стратегия пустотелых, или оболочечных фирм (от англ. hollow corporation). Несмотря на определенные сложности в организации подобной компании, такая схема считается перспективной моделью ведения бизнеса.
Товар – ничто
Для традиционных организаций приоритетным обычно является производство продукта. Совсем другое дело оболочечная фирма. Ее можно представить как некую гипертрофированную «маркетинговую голову» на эфемерном теле.
Возникновение такого рода организаций – одно из веяний нынешнего времени. «С тех пор как массовое производство породило потребность в брэндинге,– пишет канадская журналистка Наоми Кляйн,– брэнд постепенно становился все важнее, пока более чем через полтора века после начала промышленной революции компаниям не пришло в голову, что брэндинг может и вовсе заменить собой производство». Эти слова из ее книги «No Logo. Люди против брэндов» как нельзя более точно выражают стратегические принципы глобальных компаний. Именно брэндинг, а не производство приносит им основную добавленную стоимость. Ресурсы компаний не безграничны, и сегодня выгоднее тратить их не на модернизацию заводов и покупку оборудования, которое со временем устаревает, а на управление брэндом. И тогда его стоимость будет только увеличиваться: политика Nike, Adidas, Philips и многих других корпораций – наглядный тому пример. Производители бытовой техники, мобильных телефонов, компьютеров, игрушек меняют собственную структуру. Они сокращают производственные мощности и одновременно сосредотачивают свои усилия на маркетинге, а их капитал постепенно перетекает из производственной сферы в интеллектуальную.
Как объясняет профессор Высшей школы экономики Геннадий Константинов, любой бизнес включает процессы координации – финансовых потоков, материалов, людей и проч. Вопрос в том, сколько эти процессы стоят. В прошлом веке внутренние транзакции обходились дешевле, чем внешние, поэтому компании стремились создавать вертикально интегрированные структуры и за счет масштаба снижали издержки. Но в последнее время, особенно в связи с развитием информационных технологий, аутсорсинг стал более выгодным. На рынке появились фирмы-специалисты, услуги которых стоят меньше, чем поддержка аналогичных процессов внутри компании. Этим и пользуются оболочечные фирмы.
Основная их забота – заказать комплектующие там, где их сделают качественно и недорого, а потом собрать готовый продукт, что, кстати, тоже можно поручить внешним подрядчикам. Партнер консалтинговой компании Strategica Павел Кружилин называет этот процесс системной интеграцией, но не в том смысле, в котором это понимают в ИТ-индустрии, а скорее в глобальном. Вице-президент и глава офиса The Boston Consulting Group Штефан Дертниг сравнил оболочечную компанию с дирижером, добивающимся слаженной работы участников «оркестра» во всей цепочке создания добавленной стоимости. «Те, кто выстроил подобную бизнес-модель (Red Bull, Victoria’s Secret, Smart Car, Swatch, The Gap и др.), весьма успешны в течение относительно долгого времени»,– подчеркивает господин Дертниг.
Начинка западная – оболочки отечественные
Многие компании научились передавать на аутсорсинг вспомогательные функции, и теперь добрались до основного производства. В свою очередь владельцы заводов и фабрик осознали преимущества контрактного производства (см. СФ № 13/2004) и предлагают свои услуги всем желающим. Но развитию оболочечных компаний мешает отсутствие достойных исполнителей. Так, несколько лет назад генеральный директор компании DEPO Computers Александр Баринов заявил, что хотел бы отказаться от обязанности «крутить гайки» и, передав сборку сторонней компании, заняться маркетингом и развитием каналов сбыта. Пока ничего из этой затеи не вышло. Дмитрий Парфенов, руководитель департамента продукции и технологий, сообщил СФ, что DEPO Computers обсуждала возможность сотрудничества с производителем бытовой техники Vestel, построившим большое сборочное предприятие в Александрове. Качество и организация производства заказчика вполне устраивали, однако партнерства не получилось: компания рассчитывала на маленькие заказы, да и местоположение завода показалось не слишком удобным.
Ситуация осложняется тем, что отечественные компании не в состоянии помочь потенциальным «контрактникам». Западные игроки, например, проводят тщательный аудит бизнес-процессов, помогают с выбором оборудования, передают технологии. Благодаря четким стандартам производства и отлаженной системе контроля «контрактника» можно приучить работать так, как нужно заказчику. «Подавляющее большинство производителей не дошли до такого уровня осмысления своих процессов и умения их контролировать,– говорит руководитель консалтинг-центра „Шаг” Евгений Емельянов.– Культура производства у нас еще очень низкая. Мы как-то участвовали в запуске фабрики бытовых приборов. Компания закупила лучшее западное оборудование, но качество ее продукции оставалось невысоким. Приезжали иностранные технологи, все пошагово анализировали, но ничего так и не изменилось».
Оболочечная компания рискует оказаться в затруднительном положении, если производитель, с которым заключен контракт, по какой-то причине нарушит соглашение. Кроме того, некоторые дистрибуторы не хотят связываться с «виртуальными» производителями. Алеся Макарова, директор по развитию компании ID-Consulting: «В кондитерской промышленности оболочечные компании нередко презрительно называют „прокладочными”. Дистрибуторы не слишком им доверяют, поскольку заключают с розничными сетями очень жесткие договоры, и в случае срыва поставок со стороны оболочечной компании дистрибутор может нарваться на серьезные штрафы».
Впрочем, даже отказавшись от своего производства, многие компании не готовы передавать на аутсорсинг сами продажи. Брэнд – по сути единственный капитал оболочечной компании, его продвижение нельзя пускать на самотек, особенно на растущих рынках. И главная задача владельца брэнда – любыми способами поставить свою продукцию на полку.
На начальном этапе
Многие организации сознательно выбирают оболочечную модель в период запуска бизнеса, когда денежных средств не хватает и делать серьезные вложения в производство довольно рискованно. Именно так поступила компания «Платинель косметик».
Ее офис находится в Марьино, на первом этаже жилого дома. Штат компании совсем небольшой,– всего 10–12 человек, но такого количества людей вполне достаточно, чтобы продвигать косметику для лица и тела под маркой Platinel. «В 2002 году у нас была только идея, и мы искали, кто мог бы ее реализовать и сделать для нас продукт»,– рассказывает генеральный директор Евдокия Серегина. Рецептуру кремов и других препаратов изготовила для «Платинель» лаборатория «Низар», а вот найти контрактного производителя оказалось сложно. Несмотря на то, что косметические фабрики этим занимаются, многие из них никак не афишировали свои услуги.
Первый производственный опыт был не очень удачным: фабрика изготовила часть продукции не лучшего качества, и ее пришлось просто отвезти на свалку. К тому же у компании «Платинель» поначалу не было сильного технолога, который мог бы контролировать процесс. Сейчас компания сотрудничает с тремя крупными фабриками, а заказы на влажные косметические салфетки размещает во Франции.
Продажи тоже поставлены на аутсорсинг. «Платинель» сотрудничает с мелкими оптовиками, в первую очередь из регионов, оказывает им рекламную поддержку.
Вопрос о собственном производстве перед компанией никогда не стоял: для этого нужны деньги, оборудование, сертификация, научно-техническая база, кадры и т. п. «Профессионалов на рынке мало, поэтому мы лучше воспользуемся их услугами по контракту. Да и наши объемы пока не так велики. Когда компания только выходит на рынок, можно спокойно работать без собственного производства, налаживать бизнес-цепочки экономически более выгодно»,– считает госпожа Серегина.
Завод не в тягость
Далеко не все компании готовы выпустить производство из рук. Главная причина – слишком большие риски. «На пути к производственному аутсорсингу кровавые потери неизбежны,– говорит руководитель консалтинг-центра „Шаг” Евгений Емельянов. – Сегодня у плитки шоколадный вкус, а завтра – соевый. И все, конец марке, особенно молодой. В таких условиях вкладываться в раскрутку брэнда слишком рискованно». Например, компания «Вимм-Билль-Данн» начинала свой бизнес как оболочечная компания, арендовав линию на Лианозовском молочном комбинате. Но в конце концов скупила контрольные пакеты многих предприятий.
Кроме того, аутсорсинг не всегда выгоден. Так, компания «Русское поле», которая ранее не имела своих предприятий, решила организовать собственное производство консервов и купила Албашский консервный завод (см. СФ№ 16/2005). Готовые консервы импортировать дорого: мешают высокие таможенные пошлины и расходы на логистику. А компании Bonduelle, построившей завод в Краснодарском крае, пришлось заняться сельским хозяйством, чего она до сих пор нигде не делала. Как оказалось, положиться на фермеров невозможно, приходится самим выращивать сырье.
Наконец, предприятиями обзаводятся и просто потому, что деньги нужно куда-то вкладывать. Так почему бы не инвестировать их в профильный актив?
Мобильность превыше всего
Оболочечная модель чаще всего применяется там, где приходится гибко реагировать на требования рынка. Например, большинство производителей швейных изделий (Sela, OGGI и др.) активно пользуются услугами контрактников. А фирма BAON на своем сайте c гордостью называет себя оболочечной компанией. «Наш рынок не терпит стагнации. А собственное производство – это хвост, который приходится тащить за собой. В таком случае ни о быстром перепрофилировании производства, ни о переналадке речь не идет,– рассуждает генеральный директор BAON Сергей Поздняков.– Основной плюс оболочечной компании – динамика и снижение накладных расходов. Этого вполне достаточно, чтобы при прочих равных иметь конкурентное преимущество».
BAON – небольшая фирма со шведскими корнями. В свое время она самостоятельно шила и продавала одежду для исследовательских экспедиций и туризма. А в 1996 году компания полностью сосредоточилась на выпуске одежды для города и активного отдыха. Но уже без своего производства. «Фабрики – это лишняя головная боль,– уверен господин Поздняков.– В этом случае приходится думать не только о том, какой товар сделать и как его продать, но и о том, как загрузить свое производство».
Компания активно сотрудничает с китайскими фабриками. «Хороший вариант – размещать заказы на тех фабриках, которые сотрудничают, например, с Benetton, Nike и другими. Это служит гарантией того, что производственные мощности и менеджмент фабрики удовлетворяют европейским стандартам. Ни одна крупная фирма не загружает фабрику на 100%, поэтому всегда можно войти со своим заказом»,– делятся секретами в BAON. Но примерно половину продукции компания шьет у отечественных производителей. Как правило, это старые производственные объединения, которые успели в свое время поставить новое оборудование. Немалую роль играет и «вменяемость» фабричных менеджеров, поскольку диктовать им свои условия невозможно.
Систему сбыта BAON развивает в основном руками партнеров – с помощью франчайзинга. «В конце 1990-х мы сотрудничали с оптовиками, но потом убрали это звено в цепи: их сложно контролировать». На сегодняшний день франчайзи BAON уже открыли около 200 магазинов и фирменных секций под ее торговой маркой. Своих собственных магазинов у компании немного, но создавать их пришлось скорее по необходимости: бизнес-процессы невозможно передавать клиентам «в теории», не отшлифовав самостоятельно.
Единственное, что компания не отдает на аутсорсинг,– продвижение брэнда и творческие функции, то есть дизайн (это стоило бы слишком дорого). Поэтому английские, итальянские и немецкие специалисты помогают BAON лишь как внешние консультанты.
Производить невыгодно
Оболочечные компании чаще всего приживаются в тех сегментах рынка, где собственное производство не может создать конкурентного преимущества. «Производить дешевый товар невыгодно, потому что китайская продукция получается все равно дешевле и качественнее. А дорогую обувь у нас делать не умеют. Добавьте к этому полное отсутствие рынка комплектующих, а также дефицит квалифицированной рабочей силы»,– говорит директор компании Alba Александр Байер. По его оценке, около 90% отечественных брэндов производят свою обувь у контрактных производителей. Аутсорсинг позволяет им существенно снизить свои издержки.
Компания Alba до 1997 года занималась импортом и возила обувь из Италии. «Но затем мы пришли к выводу, что надо развивать собственный брэнд, и начали создавать свои коллекции. Опыт показывает, что мы пошли по правильному пути»,– говорит господин Байер.
Сегодня Alba поступает, как и многие другие компании: использует чужой труд. Ее специалисты в большинстве случаев сами находят сырье или говорят фабрикам, у кого по какой цене нужно закупать. Alba – один из немногих производителей, размещающих заказы не в Китае, а в Европе. «В Европе производство дороже, но надпись „made in Italy” стоит этих денег. Итальянская обувь все-таки отличается от китайской и разнообразием дизайна, и материалом. Ее в руки берешь – она дышит»,– объясняет Александр Байер.
Сегодня с Alba работают около 16 итальянских фабрик и четыре испанские. А недавно компания запустила новую марку обуви, более дешевую – Alibi.
И все-таки многие бизнес-функции Alba оставила за собой. Так, компания сделала ставку не только на контрактное производство, но и на свою розничную сеть. «Розница – это будущее. К тому же это более прибыльный проект, чем просто оптовые продажи»,– считает Александр Байер. Не работает Alba и с маркетинговыми агентствами и дизайнерскими бюро: «Мы попробовали работать с внешними организациями, но путем проб и ошибок пришли к такому выводу: все, кроме производства, можно делать самостоятельно».
Впрочем, интерес к оболочечным структурам в нашей стране растет, и, возможно, со временем специализация достигнет такого уровня, что компаниям ничего больше не придется делать, кроме как выстраивать бизнес-цепочки. И тогда управлять бизнесом можно будет прямо из своей квартиры.
«Проблема в том, что нужно постоянно генерировать новые идеи»
Дмитрий Барсуков, коммерческий директор сети «Мульти»:
– Несмотря на всю свою актуальность, в СНГ «оболочечная» бизнес-модель пока еще только развивается, и многие с трудом воспринимают ее. Основная причина того, что мы отстаем здесь от Запада,– недостаточно проработанная юридическая база по многим моментам. В нашей стране если какой-то производитель, пообещав выполнить заказ, по каким-то причинам этого не делает, он никак не отвечает за свои действия. У нас жесткость условий договоров смягчается необязательностью их выполнения. На Западе все гораздо жестче регулируется. Если ты пообещал что-то и не сделал, отказ обязательно влечет за собой санкции. Такая практика – одно из важных условий эффективности подобных отношений.
Самый большой риск в работе по модели оболочечной компании – зависимость от внешних партнеров. А вот проблема контроля решается проще: нужно посылать своих специалистов на производство. И все оболочечные компании обязательно должны тратиться на подобные вещи и ни в коем случае не упускать их из виду. В целом они обязаны следить за тремя приоритетными направлениями: маркетинг и продвижение; логистика; технологический блок, куда входят специалисты, которые способны грамотно отследить вопросы качества производства.
Я думаю, что серьезный рывок на Западе в этом направлении произошел в тот момент, когда Китай стал нынешним Китаем, то есть открылся для внешних компаний. У нас не хватает сильного производства, поэтому с Китаем мы здесь пока абсолютно не конкурируем.
Риск потери ноу-хау при такой бизнес-модели невелик. Показателен пример компании Hewlett-Packard, которая на своих мощностях выпускает только «печатную головку», а производство всех остальных деталей отдает на чужие производства. Это один из путей сохранения ноу-хау для высокотехнологичных компаний.
Наша розничная компания работает с такими товарными категориями, как посуда, подарки, сувениры, елочные украшения и т. п. И разница между самой последней европейской коллекцией и тем, что предлагают производители из Китая,– ровно полгода. В книге «Бизнес в стиле фанк» сказано, что при нынешнем развитии технологий скопировать чужую идею – не проблема. Проблема в том, что нужно постоянно генерировать новые идеи и продвигать собственный брэнд. Это единственный способ защиты от подделок.
www.sostav.ru
Руководитель в целом и риск-менеджер в частности должны уметь выявлять различные риски, анализировать степень их опасности в настоящий момент и, спрогнозировав их развитие, ранжировать риски по разным аспектам, вырабатывая рекомендации по защите от них. Для того чтобы решать такие задачи, нужно владеть инструментами организационно-экономической диагностики. При этом профессиональный риск-менеджер должен:
Утверждения, звучащие во внутреннем диалоге 
Своё видение склада и процессов, проходящих на нём, я стараюсь основывать на идеях философии Lean. Хотя все публикации, посвящённые Lean, относятся в основном к области производственной деятельности компаний, на мой взгляд, данный подход как нельзя ценен именно в складских технологиях. Основная идея заключается в следующем: если какое-то действие, операция или процесс не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента, то это действие, операция или процесс рассматриваются как потери, то есть приносящие убытки компании. Классически все потери делятся на семь категорий.
Большинство методов разработки и принятия управленческих решений имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения. Также для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.
