Что происходит с компанией, если она выступает сразу в двух ролях, например, является и производителем товара, и его продавцом? Каким образом эффективно развивать оба эти направления и как избежать ситуаций, когда проблемы одного бизнеса решаются за счет другого? Наиболее полно ответят реальные примеры из бизнеса.
Строить бизнесы независимо
Основная причина, по которой работа дополнительных направлений не приносит желаемого результата, заключается в том
, что менеджмент компании не рассматривает новое направление, как отдельный бизнес, а видит в нем лишь продолжение старого.
И все попытки создать «костыли» для направления, которое недостаточно успешно функционирует само по себе, приводят лишь к тому, что совокупная эффективность бизнеса снижается.
Каждое направление должно приносить достаточную прибыль самостоятельно. Только в этом случае можно будет говорить о том, что компания расширяет свой бизнес. В противном случае речь идет лишь о «вытягивании» традиционного, но все менее прибыльного направления за счет создания нового канала сбыта.
Производственное, оптовое и розничное направления деятельности компании необходимо рассматривать независимо друг от друга и стремиться при этом максимизировать индивидуальную прибыльность каждого из них.
Не стоит надеяться на синергизм двух бизнесов, которые автономно функционируют недостаточно эффективно. Напротив, сложившиеся стереотипы и борьба за внутренние ресурсы фирмы могут привести к возникновению антагонизма – вследствие конфликта интересов двух принципиально разных направлений.
Обычное категорическое требование закупать продукцию у своей же фирмы может приводить к снижению эффективности розничного бизнеса как такового, поскольку поставщик не всегда может обеспечить объективно лучшие условия сотрудничества (иначе партнер и без запрета не стала бы работать с кем-то еще).
Развивая несколько отдельных направлений, необходимо все же учитывать и тот факт, что они будут взаимодействовать. Прежде всего, необходимо сгладить конфликты, возникающие между подразделениями, устранить конкуренцию в борьбе за ресурсы управляющей компании. Кроме того, поставщик всегда должен помнить, что его партнер – это ключевой клиент, и обращаться с ним необходимо соответственно. Покупатель же в этой цепочке должен осознавать, как важны хорошие отношения с поставщиком.
И, наконец, не следует забывать о синергетическом эффекте при взаимодействии двух направлений. При положительном результате сотрудничества возможен взаимовыгодный обмен информацией между партнерами.
Кроме того, долгосрочное взаимодействие предприятий внутри холдинга позволяет снизить транзакционные издержки, оптимизировать логистические потоки, складскую программу и т. д.
Ситуация монополистического рынка
Нет правил без исключения и всегда есть исключения, подтверждающие правила.
Бывают ситуации, когда вертикальная интеграция является правильной системой построения бизнеса, например, – в условиях неконкурентного или слабо конкурентного рынка: если вашей компании принадлежит 95% рынка, то при этом вам можно самим продавать, перевозить свои товары и даже производить комплектующие.
Монополистический рынок не всегда очевиден.
Например, при производстве каких-либо эксклюзивных товаров необходим четкий контроль за продажами. Продажа эксклюзивной продукции фактически ведет к монополизации определенной рыночной ниши.
На рынке, где присутствуют сложные решения, необходимо детально изучать ситуацию, поскольку по некоторым комплектующим рынок может быть существенно конкурентным, а на другую продукцию будет держаться монополия.
Пример 1. Вспомогательный бизнес
Крупная московская оптовая компания активно работала на рынке и была в тройке основных игроков. Со временем конкуренция усилилась, крупные розничные сети стали сами выходить на производителей, между основными игроками развернулась ценовая война, и торговая наценка упала с 50% до 15%.
Чтобы компенсировать возникшие потери и выжить, в компании решили развивать собственную розничную сеть. Первый открытый в Москве магазин показал хорошую рентабельность.
Однако для создания полноценной сети на федеральном рынке требовалась поддержка региональных партнеров. Для открытия необходимого количества собственных магазинов нужны крупные инвестиции, которых у компании не было.
Возникла идея развивать сеть на основе франчайзинговой системы.
Была разработана концепция магазинов, бренд. Партнерам предложено сотрудничество на условиях франчайзинга. Компания предоставляла всю необходимую документацию и обеспечивала рекламную поддержку франчайзи. Взамен требовала от партнеров эксклюзивных партнерских отношений, то есть запрещала им работать с конкурентами. Таким образом, прибыль компания намеревалась получать не за счет работы розничной сети, а за счет увеличения объема продаж оптовой компании.
К сожалению, в действительности франчайзи постоянно нарушали условия сотрудничества, поскольку им было выгодно закупать часть продукции у конкурентов. Оптовая компания не могла предоставить широкий ассортимент по приемлемым ценам.
Проконтролировать ситуацию в регионах собственными силами оказалось невозможно, и в итоге компания от своего начинания не получила того результата, на который рассчитывала.
А причина этого в том, что менеджмент оптовой компании смотрел на розничную компанию «глазами оптовика». Розничный бизнес – это отдельное бизнес-начинание, со своими технологиями и требованиями. Только после того, как компания изменила принцип сотрудничества – не стала требовать эксклюзивной работы, а потребовала себе часть прибыли от работы франчайзи, – бизнес стал приносить ощутимую прибыль.
Пример 2. Бизнес или рекламная площадка?
Очень крупная производственная компания создала собственную сеть салонов.
И тот факт, что эта сеть была построена именно производственной компанией, серьезно сказался на ее работе:
1. салоны воспринимались как офисы обслуживания производственной компании (крупная центральная надпись на вывесках, обилие рекламных стоек и постеров внутри салона этому сильно способствовали);
2. продукция конкурентов производственной компании была представлена крайне хаотично и бедно.
Очевидно, что столь активное продвижение производственной компании сильно затрудняло работу салонов, которые по своей сути являлись все же отдельными бизнес-единицами, а не рекламными площадками.
Требования же к салонам предъявлялись как к отдельной бизнес-единице, а не к сети фирменных бутиков. Неправомерность этого очевидна: поставленные в изначально сложную ситуацию (с соответствующими ограничениями) салоны просто не смогли эффективно организовать работу. Общая неэффективность построения такой сети привела к постоянным финансовым провалам. Сеть салонов так и не смогла выйти на необходимую прибыльность.
Управляющая производственная компания постоянно спонсировала свою «непутевую» бизнес-единицу. Низкая же прибыльность объяснялась не грубым вмешательством в работу сети, а… плохой работой ленивого персонала. В компании постоянно меняли топ-менеджеров.
Менеджмент салонов стремился изменить ситуацию, но все эти попытки воспринимались управляющей компанией крайне эмоционально: «Знайте свое место – это наша сеть и в ней будет столько нашей рекламы, сколько мы захотим». К этому обычно добавлялось пожелание больше и лучше работать.
Пример 3. О себе забыли
Пример иллюстрирует негативную составляющую увлеченности владельца компании новым бизнесом, который стал активно расти за счет старого.
Компания-производитель создала новое направление – производство комплектующих. На первом этапе это подразделение, ставшее одним из основных поставщиков компании, имело только одного клиента.
Менеджмент принял решение об экстенсивном развитии продаж производства, расширении клиентской базы. Была провозглашена полная финансовая и административная независимость обеих компаний. Через несколько месяцев доля основного клиента – производственной компании – снизилась до 60%.
Продажи постоянно росли. К сожалению, они росли в том числе и за счет основного производства.
Руководитель новой компании решил, что если его предприятие имеет такие успехи, то можно снизить приоритетность работ для основного клиента.
Начались регулярные срывы сроков, снижение качества и т. д. В то же время финансовые показатели новой производственной компании постоянно улучшались. Вместе с ними росли и «премиальные» ее директора.
На все возражения со стороны старого производства владелец обоих предприятий, увлеченный новым детищем, отвечал: «Они хорошо работают, показывают хорошие финансовые результаты. И они не должны нами специально заниматься только потому, что у этих двух компаний один владелец; должны быть рыночные отношения».
Существует понятие «ключевой клиент». Если какое-то предприятие обеспечивает вам 60% продаж, то оно заслуживает самого хорошего к себе отношения.
В приведенном же примере нарушен принцип предоставления равных прав всем компаниям. И произошел «перекос».
Если кто-то обеспечивает вам основные продажи, то обращайтесь с ним хорошо, даже если это часть общей компании.
Пример 4. Мы старый сбыт разрушим до основания, а затем…
Торгово-производственная компания начала свою деятельность как продавец западной продукции. Затем она организовала собственное производство.
Изначально в ней работало три менеджера по продажам. Естественно продукция компании продавалась всем желающим, как конечным клиентам, так и партнерам. Три менеджера по продажам не могли охватить весь рынок, а благодаря партнерству удавалось получить дополнительные контракты.
Компания постепенно росла, и число менеджеров по продажам увеличилось до 35.
В этот период продажи конечным клиентам составляли около 50%, и половина продаж осуществлялась через дилеров.
Но когда в компании не 4 продавца, а почти в 10 раз больше, старая стратегия перестает работать.
В нашем случае дилеры начали очень активно конкурировать с собственным отделом продаж компании. Конфликты возникали все чаще. Часть дилеров подрывала позиции компании демпингом. Однажды произошел «взрыв».
За очень крупный контракт (в 2,5 раза больше среднемесячных продаж компании) велась активная борьба между компанией и ее крупнейшим дилером. Ни та, ни другая сторона не хотела уступать. Закончилось это тем, что представители компаний… поругались при клиенте.
В итоге – клиент заказал товар у конкурентов, а крупнейший дилер компании (у которого в обороте около 20% товара) заявил, что собирается создать свой продукт и выйти с ним на рынок.
Ситуация ухудшалась: продажи падали, конфликты становились все ожесточенней.
Директору компании было рекомендовано отказаться от одного из каналов и соответственно «закрыть» продажи. Но на это руководство не пошло: «Мы всегда продавали всем и всё. Так и будем делать».
Попытки убедить владельца компании провести структурирование каналов продаж проваливались одна за другой. И только когда в банке было заложено почти все имущество компании для погашения текущих убытков, было принято решение об ориентации на один канал.
Но это оказалось совсем не простой задачей. Отказ от любого из каналов продаж привел бы к резкому падению продаж, убыткам и банкротству. Тем не менее, решение было принято.
Реформирование дилерской сети происходило в несколько этапов.
На первом этапе установили разные скидки для разных дилеров. Благодаря этому были выделены 10% дилеров, обеспечивающих основной объем продаж (у них скидка осталась такой же). Еще у 20% дилеров скидку урезали наполовину, а остальным 70% – снизили до нуля (от этих партнеров решили отказаться).
Следующий шаг – обучение собственных менеджеров по продажам, «отстройка» бизнес-процессов и т. д. Это сделало собственный розничный сбыт компании конкурентноспособнее.
Затем скидки были еще больше урезаны, и часть дилеров ушла. При активном сотрудничестве с оставшимися компания зарабатывала больше и окупила потери.
И, наконец, на последнем этапе дилерская скидка была упразднена. Был завершен долгий, сложный, дорогостоящий процесс разрушения дилерской сети, созданной самой компанией.
На сегодняшний момент компания вполне благополучна, хотя нельзя не отметить изрядную долю везения, сопутствующего ее успеху.
Пример 5. Суицидальный холдинг и конкуренция стандартов
Компания «Супер мебель» занималась реализацией нестандартной мебели и сувенирной продукции. Она начала с дистрибуции зарубежных изделий, но со временем развила собственное производство на отдельных площадях.
Ее производственный цех ориентировался на быструю разработку и сборку небольшой экслюзивной продукции. Закупать ее за рубежом не всегда было возможно из-за долгих сроков поставки и дороговизны доставки, стоимость которой была сравнима со стоимостью изделия.
Производство научилось выполнять очень сложные заказы. Компания выросла, и возникла идея разделить ее на две: производственную и торговую.
По планам руководства торговая компания должна была закупать у производственной часть изделий, а остальные – искать на открытом рынке. Производство же обязано было научиться находить себе дополнительных клиентов. Предполагалось, что такая ситуация будет стимулировать производство.
Но стратегический план не учитывал специфику товара. Цех мог производить как относительно небольшие, сложные и недорогие предметы, так и стандартную крупную продукцию. Отсутствие специализации (либо на дорогом эксклюзиве, либо на недорогом и массовом продукте) сыграло с компанией злую шутку.
Менеджеры торговой компании быстро нашли себе новых поставщиков на стандартный товар, а «эксклюзив» продолжали заказывать на производстве.
Надо сказать, что, несмотря на высокую наценку на эксклюзивный товар, общая сумма обычно получалась маленькая. Стоимость крупного, стандартного товара составляла тысячи долларов, стоимость же эксклюзива – десятки и сотни долларов.
Фактически производство стало выполнять только эксклюзивные заказы, и объем продаж резко упал, что, конечно, сильно отразилось на прибыльности производства. Отсутствие свободных денег привело к торможению развития остальных плановых инициатив – собственной системы продаж.
Через несколько месяцев стало ясно, что производство – банкрот. Торговая же компания благодаря уменьшению себестоимости показала хорошие финансовые результаты.
Менеджмент компаний не ожидал такого поворота событий. Можно было бы передать все заказы от торговой компании к производственной, но это полностью противоречило всей задумке, поэтому на основе финансовой отчетности обоих компаний было принято решение ликвидировать нерентабельное подразделение.
Но на этом все не закончилось.
Эксклюзивная продукция, которую создавало производство, играло огромную роль в системе продаж торговой компании. Она была монополистом рынка в сегменте подобных сувениров. Фактически наличие таких необычных товаров являлось одним из самых серьезных конкурентных преимуществ. Внезапно лишившись его, компания попала в очень неприятную ситуацию. Ею были потеряны не только новые потенциальные потребители, но и часть старых важнейших клиентов отказалась сотрудничать. Через несколько месяцев торговая компания обанкротилась, поскольку так и не смогла вернуть утраченные позиции.
Этот пример – хорошая иллюстрация тезиса, что каждый бизнес имеет свою специфику, и попытка унификации не всегда правомерна.
Все стратегические решения принимались на основе двух вроде бы верных допущений:
1. невидимая рука рынка создаст эффективную систему;
2. анализ финансовой отчетности – основа для принятия стратегических решений.
Но в нашем случае это привело к потере бизнесов.
Как совместить разные подходы
Подводя итог всему вышесказанному, мы рекомендуем:
1. Развивать отдельные направления таким образом, чтобы получать максимальную прибыль от каждого бизнеса, а не пытаться решить проблемы опта за счет производства или розницы за счет опта.
2. Новое направление необходимо выделять в отдельную структуру, чтобы избежать конфликтов.
3. Развивая бизнесы автономно, не нужно пренебрегать возможностью синергии (например, обменом информацией).
4. На рынках, где компания является монополистом (или на всем рынке, или в конкретных его нишах), требуется совершенно другой подход (выстраивание вертикальных цепочек).
Автор статьи Бобров Андрей,
управляющий партнер консалтинговой группы MD
Опубликовано в журнале Sales business/Продажи
Комментариев нет:
Отправить комментарий