Представьте, что вы – первое лицо компании. Вы развеиваете тьму вокруг организации, которой руководите. Вы много работаете, мало отдыхаете. Вы – то тут, то там. Вы настраиваете, наставляете, убеждаете, учите. И вот ваши усилия не остались невознагражденными. Компания под вашим руководством поднялась на новый уровень рентабельности. Выросли продажи, сократились издержки. Персонал (тот, что остался) стал больше получать. Компания завоевала уважение своих основных клиентов и поставщиков. Что дальше? Дальше? На очередном, ничем не примечательном совещании вы озвучиваете вашим сотоварищам-директорам вашу давнюю мечту: вы хотите завоевать сегмент рынка, стать в нем лидером, прямо сейчас, не откладывая, начать наступление в своем или в новом сегменте за счет вывода прорывных – инновационных, уникальных по своей ценности для потребителя – товаров. Над этим проектом вы работали день и ночь, именно для него вы «подтягивали» финансовые показатели и укрепляли компанию «изнутри» (персонал) и «извне» (для клиентов).
Стоп! Остановим кадр и задумаемся: что мы видим? Мы видим не просто замечательный момент в жизни отдельной компании, мы видим совершенно обязательный процесс для
любой компании, которая не разорилась в течение 10 лет после ее основания. В настоящее время в тысячах организаций в мире их руководители ставят перед подчиненными аналогичную задачу и десятки тысяч исполнительных директоров внимательно их слушают. Прямо сейчас! Ситуация настолько типична, что даже страшно.
Столь же типичны и аналогии, их много в литературе и в истории. Барон Мюнхаузен вытаскивает себя из болота за волосы, человек на гребне холма пытается взлететь с бумажными крыльями за спиной… А надо строить самолет!
Вы не считаете так? Вы уверены, что ситуация в вашей компании нетипична? Но если она уникальна, то во всем, и значит, уникальный продукт у вас уже есть, и вы, несомненно, найдете уникальное решение, и вам незачем читать эту статью.
Для остальных: подумайте: компания возникает, и пока она не умерла, она обязательно захочет вырваться на простор рынка. Это произойдет рано или поздно, но обязательно. Между тем, в компании к этому моменту все «устаканилось». Вас окружает «старая гвардия», те, с которыми вы начинали работать. В компании много людей, между ними сложились те или иные отношения. Фирма состоялась. Между тем задача, которую вы ставите сейчас, разительно отличается от тех, которые вы ставили до этого. Речь идет не о том, чтобы напрячься и придумать продукт. Речь идет не о том, чтобы наладить, подтянуть, оптимизировать. Речь идет о том, чтобы СОЗДАТЬ.
И вот что происходит после этого совещания: вы в полной уверенности, что ваш призыв услышан и работа начата. Вам докладывают, что так оно и есть и в первое время кажется, что это – правда. Но проходит год, и за этот период на рынок не выводится ни одного нового продукта, не говоря уже о прорывных. Инициативность резко падает. Что произошло?
Произошло то, что, озвучив принципиально новую цель, вы продолжаете действовать старыми проверенными методами: ведь они не раз доказали свою эффективность в прошлом! Вы ничего не меняете в своей работе. Вы так же не спите по ночам, пишете методички или миссию компании. Все так же компании можно рассчитывать только на вас: что вы и в этот раз не подведете. Но ситуация – не та. Вы не можете написать картину – так ведь? Вы не можете придумать уникальный продукт, иначе вы работали бы не СЕО, а изобретателем. Нет, может, вы и можете его придумать! Но надо еще оценить идею, протестировать ее, двигать. Вся ваша деятельность в компании сведется к этому, да и потом: это дело не для одного человека.
Боже мой, я не учу вас, как управлять компанией! Я просто делюсь своими мыслями. И мысли таковы, что с некоторыми из ваших любимых приемов работы надо немедленно расставаться. Это не они – плохие. Это – ситуация поменялась. Эти ваши приемы, приемы топ-менеджмента, теперь тормозят вас, а не помогают. В сложившихся условиях их эффективность – это просто миф. Каковы же они – мифы топ-менеджмента в эпоху завоевания рынка?
Я насчитал их три.
- «Создай управленческую команду единомышленников».
- «Опирайся на профессионалов своего дела в решении всех без исключения задач».
- «Опирайся на количественные показатели. Цени в людях последовательность, опытность, статусность, уверенность в своей правоте. Не сомневайся в правильности выбранного пути и не давай сомневаться другим».
Рассмотрим, к чему приведет вас следование этим мифам.
Миф №1. «Создайте команду единомышленников»
Разве это не здорово, когда вокруг вас – преданные, разделяющие ваши идеи и цели люди? Не здорово. И вот почему.
Вы озвучили стратегическую инициативу своим директорам. Как СЕО, вы требуете от них абсолютного понимания проблемы и хотите, чтобы они сделали проекцию озвученной цели на свои отделы, т.е. написали бы план действий. Это стратегии развития отделов, их векторная сумма с математической точностью совпадает с озвученной конечной точной: завоеванием рынка (ну, например, десятикратное увеличение объема продаж и т.д. и т.п.). Ну и как? Написали они вам стратегии?
Увы, нет! То, что они написали, если они что-то написали, это не стратегия. Это цифры, графики, призывы, красивые слова. Но что делать, конкретно? Никто из них не знает. Вы начинаете понимать, что приверженность вам, компании – это еще не все. Необходимо видение, чутье, талант истинного профессионала. Этот талант, несомненно, есть у вас. Я не льщу – просто иной человек не взялся бы за столь, как говорится, безнадежное дело, как то, которым сейчас руководите вы. Сам начинал бизнес, пусть и не такой крупный, сам его рулил, пока мог. И вот, вы переносите свои способности на других. Директор по маркетингу должен написать стратегию захвата рынка, директор по продажам – стратегию продаж, «заточенную» на захват рынка, HR-директор – HR-стратегию компании, стремящейся к захвату рынка и т.д. и т.п. Вы призываете их к этому, но дело не идет. Идут бесконечные совещания. Споры ни о чем. Одни из директоров начинают выгораживать других, другие – первых. Хорошо еще, что не рассорились! Общая «беда» объединила всех. Создалась система круговой поруки. Все делают хорошую мину при плохой игре, все вас ободряют, говорят, что все, мол, нормально. А все ненормально.
Формальное или неформальное единство совета директоров, критически необходимое при запуске компании, при ее первоначальном росте, сейчас выступает как тормоз. Все думают, что цель – недостижима и за нее не борются. А зачем? Им ведь и так хорошо.
Хорошо бывает только человеку, который достиг уровня своей некомпетентности. Человек, который может больше, чем делает сейчас, хочет делать больше, дай только шанс. И только тот, кто поднялся выше своего уровня, боится сделать что-либо. Но вы этого не понимаете – вы ведь не такой. Вы злитесь: что случилось? Может быть, им не договориться?
Вы начинаете сплачивать команду, уговаривать, настраивать. Люди действительно сплачиваются. На словах - «за», а на деле – «против» ваших инициатив. Хорошо зная сильные, и, особенно, слабые стороны каждого, они заключили союз против тех, кто не на словах, а на деле следует вашим курсом. Они выгораживают одних и топят других перед вами. Ну и что, что директор по маркетингу при всех озвучил, что не может заниматься стратегическим маркетингом! Он же классный парень. Схема управления проблемами в этом случае - на рис. 1.
Рис.1. Схема управления проблемами в «команде единомышленников»
А нужно оно вам – это единство? Может быть, предложить нечто лучшее? Что? Другую парадигму: не «создавайте команду единомышленников», а «поставьте каждого человека на свое место» (ну, это не ново), причем под «своим местом» следует понимать такое место, где ему интересно работать, где его призвание, где его мысли и мечты. Мои (к примеру) - в маркетинге. А ваши?
Преимущества новой парадигмы рассмотрим позже. Сейчас вернемся к нашим мифам – к мифу №2.
Миф №2: «Доверяй профессионалам»
Для простоты давайте не будем отклоняться в сторону от примеров с отделом маркетинга и отделом продаж в, допустим, HR. Окончательно упустим главное. И вот: вы доверяете директору по маркетингу сделать новый продукт. Допустим, он – профессионал своего дела. Он выполняет вашу задачу и ставит соответствующую задачу начальнику отдела разработок. Тот – тоже профессионал своего дела. Он будет действовать примерно следующим образом:
- посмотрит, какие тенденции на рынке;
- спросит мнение сотрудников компании;
- подсмотрит у конкурентов.
На этом набор его действий, в общем-то, заканчивается. А что вы можете ее предложить? В раздумьях он идет к директору по маркетингу и просит помощи. И вот, вдвоем, они, извините, «выдумывают» продукт. Потом продукт идет в мелкую серию, поступает в розницу. И, оказывается, что его не покупают! Директор по маркетингу снимает продукт с производства (хотя он был очень даже неплох!) и те же лица придумывают новый продукт, ничуть не хуже. Вы думаете, я ошибаюсь и дело было не так? Увы, дело было именно так.
Через изрядное время их фантазия, конечно, иссякает, а, самое гласное, иссякает вера в себя. Новые продукты больше не выводятся. СЕО в ярости. А в чем дело? А дело в том, что ДМ не должен придумывать продукт. Его дело – даже не его раскрутка. Он просто должен обеспечить бренд-менеджеров всем необходимым (прежде всего, деньгами, конечно) для раскрутки ими продукта, организовать этот процесс, вот и все. А он занимается не своим делом. Почему же оно не его?
Дело в том, что любой человек, знакомый с технологией производства продукта, может придумать новый продукт. Но, во-первых, роль директора – в другом. Во-вторых, для того, чтобы постоянно генерировать новые идеи, необходим другой механизм и другой субъект. Этим субъектом являются просто заинтересованные в этом продукте сотрудники, или же специальная креативная группа. Но, скорее, креативной группы будет мало для решения такой сложной задачи, как именно прорывной продукт. Прорывной продукт – это плод деятельности многих служб компании, и профессионализм сотрудников служб здесь, как мне кажется, не на первом месте. На первом месте в вопросе успеха продукта – упорство людей, этот продукт двигающих, т.е. увлеченных людей.
Итак, я предлагаю переформулировать вторую парадигму из «доверяй профессионалам» в «доверяй увлеченным людям».
Как я уже писал, новый продукт – это, по-своему, чудо. Сделают ли профессионалы чудо? Уверен, что нет. Профессионал будет действовать по шаблону, причем уверенный на 100%, что он – прав.
Вернемся попозже к тому, что даст переформулирование второй парадигмы. Рассмотрим последнюю, третью.
Миф №3. «Опирайся на количественные показатели.
Цени в людях последовательность, опытность, статусность, уверенность в своей правоте. Не сомневайся в правильности выбранного пути и не давай сомневаться другим».
Что вы цените больше всего в компании? Если вы цените то, что каждый день делают люди на своем месте, если вы цените (и соответственно вознаграждаете) их профессионализм, их уверенность в своих силах – вы никогда не получите прорывной продукт. Ну, может быть, случайно. То, что вы ценили в людях, на что опирались в вашей повседневной работе – все это летит «коту под хвост» в решении нетрадиционных задач. Я не хочу сказать, что профессоналы – не нужны. Как раз в первой парадигме доказывается их абсолютная необходимость в ближайшем окружении СЕО. Вопрос стоит в том, что ценится прежде всего: статус или креатив, срок службы в компании или «горение» на работе? Мне кажется, что в ведущих компаниях мира ценится все-таки именно креатив, количество идей в год, инициативность в противовес сроку службы, статусу и опыту руководства.
Если опыт руководителя ценится выше, то неизбежно любая инициатива снизу приветствоваться не будет и, рано или поздно, они сойдут на нет. Люди не будут брать на себя дополнительные обязательства, проекты, развивать глупые и смешные идеи, которые приходят им в голову. Не будут потому, что над ними будут смеяться сначала те, кто облечен властью в компании, в затем и вся компания. Они почувствуют себя изгоями и уйдут из компании или, образно говоря, залезут под камень. Компания потеряет ценные идеи, точно так как во время войны страна теряет не только людей, а еще и идеи, которые умерли в них.
Что же я предлагаю: платить директорам меньше, чем креативщикам и инициативным людям? Нет. Я предлагаю ценить креатив и инициативность. Причем ценить больше, нежели директорский «фонд». Уход директора ничего не изменит в компании, на его место сразу поставят нового, ничуть не хуже. Уход креативных людей будет значительно более болезнен. Уход одного повлечет за собой уход других, эти «перелетные птицы» покинут компанию, а новых вы не найдете, потому что новые сразу почувствуют «запах чего-то не того» в компании и не пойдут.
Креативщикам и увлеченным, особенно в нашей стране, немного нужно. Принимать участие во всех совещаниях. Иметь прямой контакт с вами. Быть востребованным именно как генераторы идей, а не только по своей деятельности. Возможно, им нужен свободный график, но уж точно им нужно общаться с такими же, как они, вне компании. Им нужно чувствовать свою исключительность, тогда они сделают исключительные вещи, в которых вы так нуждаетесь – шедевральный новый продукт. Генератором идей может быть простая уборщица, я уверен. Это первое. И второе: тот, кто генерирует идеи про то, как можно лучше убирать помещение, может генерировать идеи и про то, как лучше управлять компанией. И он никогда не устанет генерировать идеи, а просто потому, что это – его призвание, его функция. Он не «устанет», как директор по маркетингу в нашем прошлом примере. Это – его функция. Но «зачахнуть он может». Поэтому я советую вам начать ценить в людях компании другое, нежели раньше. Не других людей, а другое в, быть может, тех же людях. Фокусироваться на их изобретательности, поощрять необычное, нестандартное. Уверен: их функционал не пострадает (хотя, конечно, будут исключения). Уверен: избранная тактика принесет свои плоды. Какие же?
Посмотрим, как будет развиваться описанная нами ранее ситуация с совещанием на совете директоров. Учтем, что новые парадигмы работают все вместе, сообща.
На очередном совещании совета директоров вы озвучили новую стратегическую инициативу: необходимо начать захват сегмента рынка, в котором работает компания и сделать это нужно, выпустив инновационный прорывной продукт. Вы озвучили эту инициативу и попросили директоров построить новые стратегии развития своих департаментов, не только учитывающих новую инициативу, но прямо поддерживающие ее. Директора загорелись идеей: наконец-то что-то действительно сложное, что требует всего их профессионализма, можно показать, на что ты способен. Наконец что-то, бросающее вызов их профессионализму! Как настоящие профессионалы, а не просто управленцы, они стали щедро делиться с подчиненными новой задачей: они созвали совещание (и не одно) своих департаментов. После открытого обсуждения часть задач взяли на себя «горячие головы» (наиболее увлеченные), часть – менеджеры проектов, характерно для правильно поставленного процесса, что самим директорам почти ничего не досталось.
В результате довольно бурной, но скоротечной работы были построены стратегии, которые, что характерно, шли снизу и, значит, низами были поддержаны. Эти стратегии директора озвучили на втором стратегическом совещании.
В процессе анализа оказалось, что представленные стратегии совершенно не увязаны друг с другом и зачастую даже противоречат стратегиям других департаментов, прежде всего, по ресурсам. Это выявило первую серьезную проблему, которая и до этого момента существовала в компании, но как бы «дремала». Характерно, что вы даже не попытались что-то сделать с этими инициативами, как-то их «свести» друг с другом. Вместо этого вы посмеялись «в усы» и созвали креативную группу, которую создали для решения разнообразных, а не обязательно таких задач. Вы предложили креативной группе подумать над предъявленными стратегиями, но категорически не контактируя с их авторами. Оттого, что стратегии были «не приглажены», на их стыках обнаружилось много интересного, такого, за что мог бы зацепиться ум креативщика. Креативщиками было предложено развивать такие-то и такие-то направления и на этом их работа (в данном аспекте, не вообще в компании) была закончена. Абсолютно доверяя их чутью, вы озвучили их предложения на третьем стратегическом совещании директоров, причем не в виде предложений, а в виде приказов. Поскольку предложения были весьма необычны (для ума директоров), то им понадобилась помощь тех же креативщиков: «что, собственно, уважаемый креативщик вы имели в виду?». За каждым направлением был закреплен, как минимум, один человек (см. рис.2). Он координировал действия директоров (у тех ведь еще куча текучки, не забудем, они рады часть функций координации отдать «на сторону»), менеджеров проектов, занятых в проекте продукта, собирал идеи линейного персонала. Эти идеи, конечно, были разные, но, что характерно, их было много – ваша политика поощрения инициатив и идей, запущенная задолго, дала свои плоды. В результате каждое из перспективных направлений работы было, что называется, «обсосано до кости». Через некоторое время (конечно, я многое упустил для кратости) вы получили не один, а несколько прорывных продуктов, продвижением которых занялись уже профессионалы с их хваткой и упорством, а не креативщики и вовлеченные, чья роль была на тот момент уже сыграна (спасибо им!). А все почему?
Вы собрали в один кулак профессионализм (действительный) одних и в другой кулак – креатив и инициативность (в смысле «горения») других. Эти кулаки объединились в рукопожатии. Каждый почувствовал свою нужность. А вы – почувствовали свою. Вы совершили невозможное. Сделали это без бессонных ночей, без таблеток, играючи (кто бы знал, какая работа предшествовала этому!).
На ваших губах торжествующая улыбка победителя. Вы не работаете. Вы руководите оркестром.
P.S. Примечание.
«Вопрос из зала»: «Какие же выводы можно сделать из всего вышеизложенного? Автор ругает существующую схему, но не предлагает ничего взамен, кроме того, что надо поменять все. Что конкретно делать генеральному? Увольнять всех директоров?»
Ответ: На это резонное замечание есть, конечно, план действий. Прежде всего, не надо никого увольнять, но, в соответствии со всеми библиями менеджмента, необходимо добиться, чтобы на руководящих постах работали профессионалы своего дела, т.е. люди, которые действуют адекватно текущим задачам, которые ставит перед ними СЕО, да и к тому же были заинтересованы в своей работе. Прорывной продукт – это, конечно, не текущая задача, а вот стратегию продаж на год-два директор по продажам должен делать «на раз». То есть я предлагаю заменить непрофессионалов среди директоров на профессионалов или людей, которые явно могут такими стать в силу своих личных качеств, и быстро. Для остальных же найдутся интересные (им!) другие должности в компании. Должны найтись, а если нет – ну, что ж, значит, будут работать в другой компании.
Второе вывод, который можно сделать, это вывод о создании креативной группы. Это должен быть не один и не два инновационных менеджера, и, может быть, вообще не менеджеры проектов. Менеджер проектов – такой же руководитель, как и директор, только проектный, а не операционный. А здесь нужен креатив. Причем эта группа (не хочу писать: команда, потому что креативщики – это индивидуалисты) – универсальна, т.е. решает (привлекается для решения) любых сложных задач. Например, стоит вопрос о стратегии продаж – СЕО прости креативную группу поработать и над этим, параллельно с руководителем отдела продаж, но совершенно отдельно от него. Стоит вопрос об оборудовании для производства – креативная группа может справиться и с этой задачей. То есть мы имеем две группы: группу управления и креативную. Я уверен: они вместе справятся со всеми задачами!
Конечно, креатив трудноуправляем. Конечно, этих людей не загнать в 8-часовой рабочий день, с 9 до 6 часов. Креатив трудно терпеть. Креатив бросает вызов и раздражает многих. Но это единственный путь, им идут ведущие компании мира. СЕО в них спрашивает с пастухов, где их овцы и что они делают, а с волков – сколько чужих овец они принесли в стадо. Никто не взваливает на бедных пастухов непосильную задачу построить мельницу на лугу или придумать новую породу овец. Это не их задача. Это не задача СЕО, не его головная боль и бессонные ночи. Это задача тех людей, которых Бог специально создал для решения таких задач.
Посмотрим, какая структура управления проблемами получится в случае применения этих двух «команд»: управленцев и креативщиков (рис.2)
Рис. 2. Новая структура управления проблемами
Вокруг СЕО формируются сегментами службы и их руководители. Во «втором круге» находится креативная команда, члены которой располагаются на стыках служб. Почему так? А как вы думаете, новый прорывной продукт – это детище отдела маркетинга (отдела разработок)? Или всего совета директоров?
Мне кажется, что новый прорывной продукт должен создаваться на стыке отделов, может быть, и не двух, а более. Тогда он несет в себе заложенную обеими отделами ценность. Пример: в содружестве отдела маркетинга и департамента качества будет создан продукт с максимальным сроком хранения, в содружестве отдела качества и финансовой службы будет создан продукт с минимальной ценой, в сотрудничестве с HR-отделом будет создан продукт для внутреннего потребления в офисах, с отделом логистики – продукт, который не сминается и т.д. И это не смешно! Действительно, если в руководстве отдела стоит профессионал, да еще и страстно любящий свое дело, он не преминет поучаствовать в таком проекте: он же больше других понимает специфику своего отдела! А креативщик должен «перевести» их, руководителей отделов, пожелания, идеи и предложения в нечто, с чем уже может работать отдел разработок, менеджеры проектов и производство. Причем выскажу совершенно еретическую мысль: эти круги могут «вращаться»! То есть руководители департамента могут «меняться местами» по кругу, допустим, один раз в два года, и так же точно круг креативщиков будет смещаться, но в обратном направлении, или просто из-за движения круга директоров каждый креативщик переходит на «обслуживание» следующего стыка отделов (все это, конечно, не означает, что он не советуется с коллегами, нет, просто этот сектор работ за ним «закреплен»).
Движение круга директоров и может привести к настоящей команде, где не круговая порука, а детальное знание специфики каждого отдела ведет к общему согласию. Только осуществится это тогда, когда директора «замкнут круг».
В заключение отметим, что предложенные схемы, конечно, не могут не вызывать удивление. Но реальный захват рынка рядовой компанией – это тоже из разряда вызывающих удивление вещей. Удивительные вещи не получаются путем применения обыденных вещей, как ни крути. В этом и есть весь смысл того, о чем я хотел рассказать.
«Вопрос из зала»: «Пожалуйста, конкретно, основные выводы статьи»
Ответ: Пожалуйста.
Первое. Расформируйте существующую управленческую команду. Перетасуйте членов команды. Пусть каждый займет то место, на котором он будет эффективнее, чем все остальные и которое ему будет нравиться.
Второе. Сформируйте группу креативщиков. Таскайте их на все совещания, советуйтесь с ними в первую очередь. Закрепите за ними зоны ответственности на стыках операционной деятельности.
Третье. Прислушивайтесь к тем, кто генерирует идеи, а не к тем, кто приближен к вам. Цените не статус, не опытность, а увлеченность и креатив линейного персонала.
Четвертое. Не взваливайте на себя работу по спасению компании. Никто не сомневается, что вы можете это сделать. Но зачем тогда вам все остальные? И какой вы делаете свою жизнь? Она у вас одна.
P.P.S. Посмотрел свою статью. Вроде бы прилично, но нашел совершенно потрясающий эпиграф, который ставлю в конце, а не в начале. «Эпи» - это значит «сверху». А как «снизу»? – «Снизу называется «гипо». Так что у меня получился «гипиграф» (шутка). Он – о том, как должен вести себя топ-менеджер, когда вы ставите ему задачу завоевать рынок:
«Услышав это, Карл в волнении спросил: «Как называется сей город?» «Сир, - ответили ему, - он называется Нарбонном… Нет в мире крепостей сильней. Рвы шириной и глубиной в двадцать уазов, в них воды моря плещутся спокойно. Од, полноводная река, подходит к самым укреплениям, по ней проходят корабли, груженые железом, галеры, полные добра на благо горожанам…» Выслушав это, Карл засмеялся. «О Боже! Сколь велика удача! – сказал король, испытанный в отваге. – Так это есть Нарбонн, о коем я наслышан как самом гордом городе испанцев?...»
www.e-xecutive.ru
Комментариев нет:
Отправить комментарий