Умное увольнение

Многие отечественные компании последние несколько лет активно наращивали масштабы деятельности. Бурный рост зачастую сопровождался почти неконтролируемым разрастанием штатов. Появлялись новые сотрудники и целые подразделения со своими функциями, хотя никто не пересматривал задачи уже существовавших структур и не задумывался о перераспределении ролей в организационной иерархии. Сегодня, когда рыночные условия относительно стабилизировались, перед этими компаниями встают новые задачи: повысить производительность труда и эффективность управления и сократить издержки. Иначе говоря, многим из них нужно быстро и эффективно избавиться от ненужного балласта.

В мировой практике выработан целый ряд методик снижения издержек, связанных с персоналом, и повышения производительности труда. Во многих компаниях сферы услуг (например, банков или страховых компаний) и непроизводственных подразделениях производственных компаний (например, корпоративных центров) методику ТОП (тотальной оптимизации производства) применять трудно. Так, функции сотрудников «творческих» подразделений, скажем маркетинговых или стратегических, сложно стандартизировать на основе неких заданных сверху, раз и навсегда определенных целевых показателей, поскольку их деятельность не носит повторяющегося, систематического характера. Однако в этих компаниях и подразделениях доля фонда оплаты труда в структуре издержек высока, штаты нередко раздуты и перед руководством встает задача сократить издержки и оптимизировать численность персонала, не подрывая при этом стабильность бизнеса. В этой статье мы расскажем о самой подходящей для такого рода оптимизации методике, основанной на анализе эффективности деятельности.



Как правило, компании, желающие сократить издержки, связанные с персоналом, добиваются своей цели тремя способами (см. схему 1 ): они равномерно в процентном отношении сокращают штат, устраняют организационную неэффективность или проводят анализ эффективности деятельности подразделений и сотрудников и проводят сокращение, основываясь на его результатах.

Равномерное процентное сокращение штата — самый быстрый и простой способ: топ–менеджеры, как правило, выбирают несколько подразделений, которые, с их точки зрения, страдают «ожирением», и требуют от их руководителей сократить какую–то долю, например 20% сотрудников. Однако этот способ, к сожалению, столь же прост, сколь и коварен. Во–первых, заданные сверху параметры сокращения штатов скорее всего окажутся неэффективными, поскольку при их определении не учитываются реальное положение дел в подразделениях, различия между функциональными направлениями, разница в потенциале оптимизации подразделений и уровень квалификации сотрудников. Поскольку такой способ сокращения персонала не предполагает подробного анализа деятельности организации, то никто не может гарантировать, что в результате организация не лишится самых талантливых и работоспособных сотрудников. Во–вторых, как показывает опыт, всегда находятся «священные коровы» — подразделения, которых по причине личных предпочтений начальства сокращение не касается, хотя они не обязательно работают лучше остальных. И понятно, что такая субъективность почти неизбежно вызывает негативную реакцию у сотрудников других подразделений.

Конечно, сокращение штата в любом случае дисциплинирует организацию и заставляет всех трудиться с большей отдачей, но эта мера не дает людям стимула работать профессиональнее, уделяя особое внимание той работе, которая действительно создает добавленную стоимость. Причесывание всех под одну гребенку и спущенное сверху сокращение редко надолго и всерьез улучшают положение в компании. Если, например, равномерное процентное сокращение штата проводится лишь потому, что снизить издержки вынуждает сложная рыночная ситуация, то как только она нормализуется, в компании, вполне вероятно, снова начнут активно нанимать сотрудников, размер штата восстановится или даже увеличится.

Другой способ — устранение организационной неэффективности — подразумевает уменьшение количества уровней в организационной иерархии и упразднение заведомо ненужных или неэффективных подразделений. Предварительно необходимо провести анализ, хотя, как показывает опыт, он не отнимает много времени. Этот метод хорошо зарекомендовал себя при сокращении административного и управленческого персонала, но с его помощью не всегда удается сократить большое количество сотрудников и избавиться от ненужных функций внутри подразделений.

Наконец, третий способ основан на анализе эффективности деятельности компании (АЭД). Основная цель программы сокращения издержек на основе АЭД— значительно сократить затраты, связанные с персоналом, устранив те виды деятельности, которые не создают добавленную стоимость. Анализ эффективности деятельности отличается от других методик прежде всего тем, что обычно не преследует заранее поставленную цель — сократить персонал и потенциал оптимизации определяется на основе тщательного анализа деятельности компании. Особенно действенной программа сокращения издержек на основе АЭД оказывается на предприятиях, в которых высока доля фонда оплаты труда в общей структуре затрат, например в финансовых компаниях, где этот показатель составляет 30-50%, и в подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать. Это, подразделения стратегического планирования, маркетинга, по связям с общественностью или работе с персоналом, юридические отделы, разного рода хозяйственные службы. Как показывает практика, реализация такой программы не занимает много времени и приносит хороший результат: персонал сокращается, как правило, на 15—20%, так же снижаются и издержки (см. схему 2 ).

ЦЕЛИ И МЕТОДОЛОГИЯ ПРОГРАММЫ

Программа сокращения издержек на основе АЭД — один из самых глубоких системных подходов к повышению эффективности работы предприятия за счет устойчивого снижения затрат.

Она состоит из трех логически связанных шагов. Во–первых, анализируются все виды деятельности, чтобы понять, насколько они необходимы и полезны. Во–вторых, по итогам анализа упраздняются те виды деятельности, которые не создают добавленную стоимость или ценность которых несоизмеримо мала по сравнению с затратами на них. И наконец, в–третьих, определяется, как эффективнее всего осуществлять все необходимые виды деятельности с точки зрения соотношения затрат и результативности, и с учетом этих данных проводятся организационные изменения.

Подход к реализации программы и способы повышения эффективности различаются в зависимости от специфики подразделений.

• В подразделениях, ориентированных на проектную работу, таких как стратегического развития, логистики, маркетинга, разработки новых продуктов, юридические, максимальным потенциалом обладают меры по оптимизации (сокращению) количества продуктов их деятельности (отчетов, исследований, проектов) и рационализации самой деятельности.
• В так называемых трансакционных подразделениях, отличающихся большим объемом рутинных повторяющихся операций (например, в некоторых финансовых и кадровых службах), особое внимание следует уделять улучшению администрирования этих операций и внедрению новых методов работы. По нашему опыту, максимальным потенциалом в таких подразделениях обладает автоматизация.

В чем основные преимущества программы сокращения издержек на основе АЭД? Во–первых, она подразумевает, что в процесс оценки эффективности деятельности компании и выработки предложений по повышению производительности вовлечены все сотрудники — от топ–менеджеров до рядовых клерков. Хотя в подавляющем большинстве случаев анализ проводится по инициативе руководства компании, главную роль в его практической реализации играют начальники линейных подразделений, то есть здесь действует принцип «снизу вверх». Программа предполагает, что будут детально изучены все возможности оптимизации, найдены самые эффективные способы осуществления необходимых видов деятельности, благодаря чему в компании значительно сократятся затраты.

Еще одна важная особенность программы сокращения издержек на основе АЭД — «долгоиграющий» эффект от ее реализации. Устойчивые изменения достигаются за счет того, что по результатам анализа не просто сокращается бюджет и увольняются сотрудники, которые выполняют ненужные функции, но устраняются и изменяются сами эти функции. В итоге компания добивается поставленной цели: ее размеры и структура точно соответствуют задачам и нагрузке. Кроме того, программа не просто дает единовременный импульс организации работать эффективнее — она заставляет руководителей совершенствовать свои навыки в области бизнес–планирования, составления бюджета и анализа, экономно расходовать ресурсы, закладывает основы для долгосрочных улучшений и изменения корпоративной культуры.

Хотим подчеркнуть, что, как правило, программу сокращения издержек на основе АЭД проводят не для того, чтобы кардинально реорганизовать процессы во всей компании, поскольку это требует существенных затрат времени и ресурсов. Цель программы — именно оперативный анализ полезности видов деятельности, избавление от ненужных функций и сокращение базовых бюджетов (то есть расходов на поддержание деятельности подразделений и контролируемых ими средств). Вместе с тем эта программа позволяет руководителям компании увидеть целостную и детальную картину происходящего в организации или по крайней мере в отдельных подразделениях. При желании руководство компании вполне может на основе самого анализа эффективности деятельности инициировать более глубокие изменения, которые помогут поднять производительность, например внедрить практику непрерывного совершенствования.

ЭТАПЫ ПРОГРАММЫ

Проведение программы сокращения издержек на основе АЭД в компании происходит в несколько этапов (см. схему 3 ).



Подготовительный этап. На подготовительном этапе вырабатывается общий подход к реализации программы: руководство компании решает, какие организационные единицы будут в ней участвовать и сколько она займет времени, назначает ответственных за проведение проекта — руководителей и членов рабочих групп.

Последовательность включения подразделений компании в работу определяется потенциалом оптимизации фонда оплаты труда и относительной готовностью подразделений к программе. Мы рекомендуем в первую очередь обращать внимание на подразделения с максимальными штатами и бюджетами, где нет регулярной производственной деятельности и по отношению к которым руководство не уверено, что все выполняемые в подразделении функции необходимы. Это, как мы отмечали выше, подразделения маркетинга, безопасности, управления персоналом и делами, внутреннего аудита, стратегические и финансово–экономические службы и т.п. Иногда руководители компании считают необходимым провести программу во всех структурных подразделениях организации, однако надо учитывать, что в организации, где трудится даже несколько сот человек, детальный анализ всех функций и выработка новых предложений может занять неоправданно много времени.

Определяя, в каких подразделениях будет проводиться анализ эффективности деятельности и сокращение персонала, нельзя забывать и о таком немаловажном факторе, как отношение начальников подразделений к сокращению. Наш опыт подсказывает, что они будут препятствовать ему во всех случаях, кроме одного: когда, с одной стороны, им будут заданы четкие показатели по снижению затрат на подразделение, а с другой — жесткие требования к качеству услуг, предоставляемых другим подразделениям и организации в целом.

Этап первый: диагностика, определение задач и конечных результатов работы подразделений. На этом этапе для каждого подразделения составляют детальный перечень функций, конечных продуктов и используемых на их создание ресурсов. Таким образом руководство получает объективное представление о том, во что обходятся компании конечные продукты того или иного подразделения.

По сути, цель анализа эффективности деятельности — понять, на что каждый конкретный сотрудник тратит свое рабочее время и насколько то, что он делает, нужно компании в целом. Информацию о реальной деятельности собирают на основе как анкетных опросов сотрудников, так и углубленных интервью с некоторыми сотрудниками и руководителем подразделения. Важно также мнение смежных подразделений — «поставщиков» и «потребителей» продукции отдела, который подвергается анализу. Обычно перед лицом угрозы всеобщего увольнения представители смежных подразделений стремятся найти максимум недостатков у конкурента. При этом часто оказывается, что, например, отчетами, на составление которых уходит много времени, на самом деле почти никто не пользуется или одни и те же отчеты рассматриваются разными службами компании, хотя на деле необходимости в таких двойных затратах времени нет. Сопоставляя информацию, поступившую из разных источников, можно составить вполне адекватное мнение о том, чем занимается подразделение, каковы его конечные продукты и затрачиваемые на их производство ресурсы.



Как правило, информацию, которую предоставляют подразделения, сводят в специальные таблицы (см. схему 4 ). В них перечисляются функции подразделений (например, предоставление отчетности в контролирующий орган), необходимые для выполнения этих функций действия (например, подготовка отчетности, проверка ее правильности, доставка адресату), конечные продукты этих действий (например, результатом доставки отчетности будет подпись о получении отчета) и связанные с ними трудовые и финансовые затраты. Часто оказывается, что, по мнению сотрудника, на работу с определенными документами он тратит 10% времени, а на самом деле — всего два часа в месяц, то есть 1% времени.

Полезно бывает сравнить, сколько людей занято на том или ином направлении в самой компании и у ее конкурентов. Например, узнав, что в аналогичном подразделении западной фирмы работает в три раза меньше сотрудников, можно поставить себе долгосрочную цель достичь такого же уровня. Компании часто недооценивают значение сравнительного анализа в рамках предприятия, хотя он тоже может дать очень ценные сведения. Компании, состоящие из нескольких предприятий, могут сравнивать производительность на всех своих заводах и в филиалах, если же у компании только одно предприятие, то можно анализировать производительность в разное время, выявлять лучшие результаты и оценивать качество предоставляемых услуг в эти периоды. Это полезно делать не только в ходе программы оптимизации численности, но и на постоянной основе. Так, в металлургической компании Ispat International действует специальная программа интеграции знаний (Knowledge Integration Program), в рамках которой производственные и функциональные менеджеры отдельных предприятий группы регулярно встречаются, обмениваются опытом и оценивают производительность различных производственных и управленческих процессов.

Очень важно для успеха программы уже на первых этапах работы информировать сотрудников о происходящем в компании. Будет ли это обращение генерального директора или встречи ответственных за программу в отдельных организационных подразделениях — не имеет значения, главное, чтобы сотрудники правильно поняли стратегические цели проекта и истинные намерения руководства, готовы были оказать ему содействие. Если вовремя этого не сделать, то самые способные сотрудники могут в ситуации неопределенности начать искать работу в других компаниях.

Чтобы персонал компании не воспринял проект в штыки, нужно представить программу сокращения издержек на основе АЭД не как меру просто для «срезания» персонала, а как работу над повышением эффективности компании в целом и каждого сотрудника в частности. Создать положительный настрой можно, например, объяснив, что с начала будущего года акционеры требуют от компании на 10% сократить издержки, поэтому топ–менеджмент, в свою очередь, устанавливает новые показатели для организации. Для каждого уровня организации следует разработать свои показатели, а чтобы заинтересовать руководителей в их достижении, пообещать, например, в случае успеха выплатить бонусы. Понятно, что руководителю придется думать о способах снижения издержек, и тогда он будет воспринимать АЭД не как досадную необходимость, а как поддержку, тем более что над проблемами его подразделения будет работать специальная группа экспертов, которые потом помогут ему сформулировать предложения по повышению эффективности деятельности.

Вместе с тем иногда, особенно в иерархических организациях с полувоенной дисциплиной, руководство предпочитает сразу идти на жесткие меры, чтобы предотвратить возможное сопротивление программе, и это оказывается эффективным. Так, генеральный директор одной компании объявил, что если подразделения будут препятствовать проекту, например скрывая информацию о своей истинной производительности, то в приказном порядке штат будет сокращен на 30%. В такой ситуации начальникам подразделений ничего не оставалось, как выбрать меньшее из двух зол — отказаться от действительно непроизводительных функций и работников, вместо того чтобы механически уволить треть сотрудников.

Этап второй: разработка и оценка предложений по повышению производительности проводится путем сравнения себестоимости конечных продуктов каждого подразделения и оценки их важности для соответствующего бизнес–процесса. Участники программы на специальных встречах делятся своими предложениями по сокращению затрат, затем их идеи сводятся в единый список и рассматриваются в рабочей группе, начальниками подразделений и, при необходимости, вышестоящим руководством.

Полученная на этапе анализа информация позволяет сформулировать предложения по проведению конкретных изменений. На первых порах принимаются любые идеи, поэтому их количество может исчисляться сотнями. В целом, однако, набор возможных предложений должен формироваться вокруг двух основных направлений повышения эффективности: сокращения избыточных потребностей и оптимизации деятельности (см. схему 5 ).



Сокращение избыточных потребностей подразумевает сокращение общего объема работ. Анализ полезности для организации конечных продуктов, производимых подразделениями, позволяет понять, от каких видов деятельности легко отказаться, раз они создают продукты, ценность которых либо совсем незначительна, либо, наоборот, слишком велика по сравнению с реальными потребностями и возможностями организации. То же самое касается продуктов, закупаемых на стороне. Наш опыт свидетельствует, что многие компании часто делают никому не нужную работу. Нередко они гонятся за целями, которые были поставлены давно по не вполне понятным причинам, тратят много времени и ресурсов на их достижение, хотя ни рынок, ни конкурентная ситуация этого не требуют. Сокращение таких избыточных видов работ позволит не только сократить издержки, но и высвободит время для более производительной деятельности.

Оптимизация деятельности подразумевает повышение эффективности организации в целом и отдельных процессов в частности. Решить первую задачу можно, объединив те или иные функции и возложив их на одно подразделение. Нередко сотрудники юридических и финансовых служб решают схожие задачи, например проверяют отчеты, и объединение двух подразделений с соответствующим сокращением штата может сэкономить трудозатраты. Для многих предприятий остро стоит проблема централизации закупок: до сих пор очень часто на рынок выходят отдельные цеха и службы, и из–за такого дублирования функций снижается производительность труда. Иногда хорошие результаты дает передача тех или иных процессов на аутсорсинг. Так, корпоративный центр одной отечественной компании, анализируя работу транспортной службы, выяснил, что водители реально заняты два часа в день — когда привозят и отвозят высокопоставленных сотрудников компании, — и держать их в штате нецелесообразно.

Повышение эффективности процессов позволяет получить те же конечные продукты с меньшими затратами. Как правило, этой цели можно достичь за счет автоматизации. Сразу оговоримся, что программа сокращения издержек на основе АЭД не подразумевает внедрения на предприятии масштабных ИТ–систем, однако часто эффективными оказываются довольно простые решения, позволяющие, например, автоматически сводить информацию из разных баз данных, благодаря чему экономится много рабочего времени. Особенно действенной оказывается автоматизация деятельности трансакционных подразделений, таких как бухгалтерия.

Этап третий: оценка предложений. Этот этап по праву можно назвать ключевым в программе сокращения издержек на основе АЭД, поскольку именно на нем тщательно исследуется, какие виды деятельности в организации реально создают добавленную стоимость. Рабочая группа программы оценивает экономический эффект, степень риска и затрат на внедрение каждого предложения по оптимизации.

Поскольку, как правило, эти предложения связаны с сокращением тех или иных функций, рабочая группа должна просчитать все последствия, в том числе финансовые, их устранения или изменения. Это, собственно, и позволяет определить востребованность конкретного вида деятельности. Допустим, маркетинговый отдел проводит десять фокус–групп в год, а есть предложение сократить их до двух и уволить одного человека. Как понять, насколько оправдано такое сокращение? Фокус–группы поддерживают выход на рынок новых продуктов. Компания выводит новые продукты пять раз в год, и, если не организовывать фокус–группы, она рискует не продать часть новых продуктов, то есть объем продаж отстанет от целевого и компания в итоге потеряет несколько миллионов долларов дохода. Если сопоставить затраты на содержание одного сотрудника и вероятный ущерб от потери крупных средств, то станет ясно, что делать этого не нужно. Такого рода анализ рисков и экономических последствий проводится по каждому предложению, идеи обсуждаются с начальниками подразделений, и руководству компании предоставляется конечный список рекомендаций — как правило, в нем не больше двух–трех десятков пунктов.

Этап четвертый: планирование внедрения. На этом этапе разрабатывается детальный план реализации предложений по сокращению затрат, задаются новые ключевые показатели эффективности (КПЭ), определяются необходимые для этого ресурсы и назначаются ответственные сотрудники или подразделения. Иногда уже на этом этапе начинается внедрение предложений, не требующих значительных усилий, но сулящих быструю отдачу. Иногда — если решено внедрить много предложений — логичнее распределить их внедрение во времени. Сначала можно сосредоточить усилия на тех действиях, которые дадут быстрый результат и целесообразность которых не вызовет вопросов в коллективе, а уже затем, когда будет создан определенный настрой на повышение производительности, осуществить не столь очевидные инициативы. Такой подход позволяет минимизировать риск противодействия.

Этап пятый: внедрение. Предложения внедряются в соответствии с подготовленным планом, и этот процесс контролируется управляющим комитетом программы. Реализация программы сокращения издержек на основе АЭД, как правило, занимает не больше полугода, хотя, конечно, сроки во многом зависят от масштаба организации и поставленных задач. Если увольнение сотрудников обычно происходит быстро, то передача на аутсорсинг тех или иных бизнес–процессов может затянуться надолго. Чтобы проделанная ранее работа не оказалась бессмысленной, руководство компании должно обеспечить постоянный жесткий контроль за реализацией программы.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММОЙ

Структура управления программой сокращения издержек на основе АЭД в целом аналогична структуре программы ТОП. Из начальников подвергаемых анализу подразделений формируется рабочая группа, затем выбираются так называемые лидеры единиц — компетентные сотрудники, хорошо знающие специфику деятельности своего подразделения, ответственные за проведение АЭД и достижение подразделением поставленных целей. Проводить анализ и вырабатывать предложения по оптимизации лидерам единиц помогают сотрудники предприятия или внешние специалисты.

Топ–менеджмент компании может быть представлен в проекте как комитетом, так и одним человеком — последнее часто бывает более предпочтительно. По своему опыту мы знаем, что когда речь заходит о сокращении сотрудников, то решения, касающиеся персонала даже самых мелких подразделений, быстро поднимаются выше — на уровень начальника подразделения или курирующего члена правления. Тут же обнаруживаются тысячи причин, по которым это увольнение невозможно, и в таком случае один высокопоставленный человек вероятно справится с задачей более эффективно и жестко, без лишних дискуссий. Впрочем, иногда для решения спорных вопросов можно проводить своего рода «защиты»: на них начальник подразделения, отстаивающий сохранение тех или иных сотрудников или функций, должен доказать высшему руководству их реальную полезность. Опыт показывает, что под строгим взглядом руководства сотрудники, препятствующие аргументированным предложениям по оптимизации, быстро соглашаются на изменения.

ФАКТОРЫ УСПЕХА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ

В заключение отметим несколько факторов успешной реализации программы сокращения издержек и оптимизации численности персонала на основе АЭД.

• Принципиальность: не должно быть «неприкасаемых» сотрудников, в работу нужно включать все уровни организационной структуры, и все штатные единицы следует оценивать с точки зрения добавленной стоимости в процессе создания конечной продукции.
• Отказ от стандартных решений, которые могут привести к саботажу и недоверию персонала к программе. Все сотрудники должны твердо знать, что решения принимаются на основе объективного и тщательного анализа. В идеале целью программы должно быть не столько снижение численности персонала во всех подразделениях, сколько повышение производительности компании, а это иногда может требовать и расширения штатов. В ходе проведения программ сокращения издержек на основе АЭД не раз возникали ситуации, когда результаты анализа однозначно свидетельствовали о необходимости увеличить штат исследуемых подразделений. Например, проанализировав затраты рабочего времени сотрудников отдела продаж, группа пришла к выводу, что требование увеличить количество сотрудников этого подразделения, работающих с ключевыми клиентами, за счет отдела региональных продаж совершенно обоснованно. Таким образом можно было усилить стратегическую нацеленность компании на построение долгосрочных отношений со своими клиентами.
• Назначение и поддержка лидеров единиц, которые будут координировать работу в каждом из участвующих в программе
• подразделений и следить за результатами. Присутствие таких людей жизненно важно для успешной реализации программы. Понятно, что в силу поставленной перед ними задачи — найти возможности для сокращения численности персонала — лидеры единиц не будут пользоваться популярностью, поэтому они должны обладать высочайшим профессионализмом и непререкаемым авторитетом. Иногда полезно создать дополнительную мотивацию к проведению такого проекта у начальников подразделений и лидеров проектных групп в компании.
• Амнистия. Коль скоро анализ эффективности деятельности вскрывает множество упущений и злоупотреблений, у топ–менеджеров нередко возникает желание наказать начальников подразделений за прошлые грехи. Этого нельзя делать ни в коем случае, так как «сведение счетов» моментально настроит всю организацию против перемен, сотрудники будут тщательно скрывать информацию о реальном положении дел, и программа окажется под угрозой.

Целенаправленная работа по оптимизации численности и повышению производительности труда требует постоянного участия в ней руководства, но ожидаемый результат — значительное снижение издержек, концентрация сотрудников на эффективности своей деятельности — имеет огромное значение для устойчивого стратегического повышения конкурентоспособности компании.

www.vestnikmckinsey.ru