Материальный поток, двигаясь от первичного источника сырья через цепь производственных, транспортных и посреднических звеньев к конечному потребителю, постоянно увеличивается в стоимости. Проведенные в Великобритании исследования показали, что в стоимости продукта, попавшего к конечному потребителю, более 70% составляют расходы, связанные с хранением, транспортировкой, упаковкой и другими операциями, обеспечивающими продвижение материального потока. Высокая доля расходов на логистику в конечной цене товара показывает, какие резервы улучшения экономических показателей субъектов хозяйствования содержит оптимизация управления материальными потоками.
Рассмотрим главные слагаемые экономического эффекта от применения логистического подхода к управлению материальными потоками. В сферах производства и обращения применение логистики позволяет:
- снизить запасы на всем пути движения материального потока,
- сократить время прохождения товаров по логистической цепи;
- снизить транспортные расходы;
- сократить затраты ручного труда и соответствующие расходы на операции с грузом.
Значительная доля экономического эффекта достигается за счет сокращения запасов на всем пути движения материального потока. По данным Европейской промышленной ассоциации,
Почти каждое крупное рекламное агентство заявляет об обладании собственной «уникальной» технологией создания брендов. Эти технологии носят красивые наименования и снабжаются многоцветными схемами. При ближайшем рассмотрении оказывается, однако, что все эти технологии не имеют принципиальных отличий друг от друга. Если отбросить украшательства, можно увидеть здравый смысл и простоту этой логики. Поэтому можно рекомендовать владельцам бизнеса и руководителям держать ее в голове уже при разработке маркетинговой стратегии. Последовательность шагов очевидна и относится к «вечным законам» рынка. Поэтому здесь мы приводим эту схему с необходимыми комментариями и дополнением SWOT-анализа, которого, как правило, нет в технологиях рекламных агентств.
Проекты по управлению результативностью, популярные во всем мире, требуют специальных процедур для успешного внедрения. Компания «ТНК-ВР Менеджмент» основана в сентябре 2003 г. В ее составе более 50 предприятий с общим числом сотрудников около 100 тыс. человек. Многие организации реализуют сегодня проекты, связанные с управлением результативностью деятельности (Performance Management). К числу таких проектов относится разработанная в компании ТНК-ВР система краткосрочного стимулирования – инструмент управления эффективностью деятельности подразделений и сотрудников компании. Она является частью системы оплаты труда – базой для расчета премии по итогам года, выплачиваемой по результатам выполнения сотрудником и подразделениями годовых целей в процессе производственной деятельности.
Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва) 
Формирование нормативной базы для управления производством, материальными и финансовыми потоками является на сегодня обязательным, без этого нельзя повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия. Нормирование предполагает установление плановых норм запаса и нормативов по элементам оборотных средств. В основу определения потребности в них положена смета затрат на производство продукции (работ, услуг) на планируемый период. Для определения норматива принимается во внимание среднесуточный расход нормируемых элементов в денежном выражении.
Рассмотрим практические подходы к решению вопроса, куда вложить финансовые ресурсы с наибольшей эффективностью. Заметим, что речь идет о расширенном понимании этого термина, т.е. о распределении общего объема финансовых ресурсов на конкретные виды активов или, точнее, об оптимизации актива баланса. В активной стороне баланса представлены две группы активов: долгосрочные и краткосрочные. Первые, по сути, определяют политику организации в отношении вида бизнеса, ее материально-технической базы (речь идет собственно об инвестиционной деятельности, заключающейся в выборе варианта долгосрочного вложения капитала), т.е. отражают долгосрочную политику организации; вторые — политику в отношении текущего управления финансами (речь идет об управлении оборотными активами).
Статья Фаршада Рафии и Поля Кэмпаса о методах оценки опасности конкурентного вторжения на рынок - хороший пример того, что по-английски называется tool kit. Набор практических и организационных рекомендаций, целая система методов квантитативного анализа при минимальном количестве какой-либо теории - вот типичные характеристики этого жанра маркетологической литературы. Его достоинства, в полной мере присущие и данной статье, - легкость в чтении и удобство в использовании. Недостатки, как это, впрочем, бывает всегда, являются продолжением достоинств. Формализованным методикам без четкой теоретической базы всегда угрожает опасность произвола при переводе качественных индикаторов в количественные, в результате чего весь процесс оценки может превратиться в "чистую белиберду" (pure mush).
Некоторые вещи, кажущиеся сначала элементарными, могут привести к неожиданным выводам. Хотите проверим? Поэтому, хотя мы начнем с очевидного, не надо сразу же откладывать эту статью. Что нужно, чтобы наладить сбыт? Смешной вопрос – конечно же, хороший продавец. Что-нибудь еще? Разумеется. Еще один хороший продавец. А желательно, чтобы их вообще было как можно больше. И проблема решена. Почти как в известном профессиональном анекдоте про три фактора, необходимых для успешной работы торговой точки – местоположение, местоположение и местоположение. Если бы все было так просто…
Конкурентная разведка (КР) глубоко проникла в саму "ткань" бизнеса по всему миру. Всего несколько лет назад подобное утверждение было бы поставлено под сомнение. Сегодня институционализация (то есть превращение в один из распространенных и узаконенных социальных институтов общества) конкурентной разведки является следствием взаимодействия нескольких факторов: профессионалам-практикам КР удалось доказать топ-менеджерам ее полезность; появляются все более изощренные организационные формы и аналитические методы КР; сложилось сообщество профессионалов, деятельность которого приобрела глобальный
Какую бы систему мотивации и оплаты труда вы ни разработали, прежде чем ее внедрить, постарайтесь выявить ограничения в ее применении, которые могут возникнуть именно на вашем предприятии, и учесть их влияние на эффективность нововведения. Как правило, после этого разработанную систему приходится корректировать. На некоторых предприятиях стала привычной система вознаграждения, в которой премирование руководителя подразделения осуществляется за достижение целей всего отдела, а его подчиненных – за выполнение задач (показателей), стоящих перед каждым из них. В такой ситуации могут возникать ограничения по оплате труда. Рассмотрим это на примере. Производственно-торговая компания не получает запланированной прибыли. Установлено, что виновником этого является отдел продаж (маркетинга). В то же время цеха свой план по выпуску продукции полностью выполняют. Как быть с премированием производственников, ведь, несмотря на 
Часто бывает так, что компания пытается мотивировать сотрудников банально соблюдать дисциплину и выполнять свои прямые должностные обязанности. Так, в некоторых компаниях появляются бонусы за своевременный приход на работу, за отсутствие прогулов или за появление на работе в трезвом виде. Тогда как неисполнение обязанностей или нарушение трудовой дисциплины должны наказываться штрафом или другими санкциями вплоть до увольнения. Во-первых, сам факт приема сотрудника на работу и выплата ему заработной платы являются «бонусом» за хождение на работу в трезвом виде и исполнение там своих непосредственных обязанностей. Во-вторых, попытка мотивировать таким образом нерадивых сотрудников
К одному из ключевых процессов управления изменениями относится процесс «продажи» идей, предложений, проектов, ключевых стратегий, рекомендаций сотрудникам организации. Успешный руководитель должен уметь добиваться «покупки» его идей нужными менеджерами, если он планирует добиться успеха. Этот успех, точнее воплощение значимых улучшений в системе бизнеса, всегда требует получения ответа на три вопроса: Что изменять? Что изменять конкретно в организации? Как вызвать изменения? Информационные входы, на основе которых принимаются решения о необходимости изменений в организации, не отличаются особым разнообразием. Это оценка внешнего окружения организации, поступающие сырые данные, интуиция руководителя, прошлый опыт, политика, теория. Поскольку этого явно недостаточно, то руководитель добавляет к своей интуиции еще и метрики мира стоимости (рентабельность, окупаемость инвестиций, оборачиваемость активов и т.д.). Для стабильной ситуации это 
Большую роль в обосновании управленческих решений в бизнесе играет маржинальный анализ, методика которого базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: издержками, объемом производства (реализации) продукции и прибылью, и прогнозировании величины каждого из этих показателей при заданном значении других. Данный метод управленческих расчетов называют еще анализом безубыточности или содействия доходу. Он был разработан в 1930 г. американским инженером Уолтером Раутенштрахом как метод планирования, известный под названием графика критического объема производства. Впервые подробно был описан в отечественной литературе в 1971 г. Н.Г. Чумаченко, а позднее — А.П. Зудилиным. В основу методики положено деление производственных и сбытовых затрат в зависимости от изменения объема производства на переменные и постоянные и использование категории маржинального дохода.
В ряде случаев предприятия затрудняются с правильной классификацией финансовых инструментов с точки зрения отражения их как элементов обязательств или капитала. Также появляются вопросы, связанные с учетом расходов по дополнительной эмиссии или листингу новых или уже существующих собственных акций либо с учетом обязательств компании по приобретению своих собственных долевых инструментов. В крупных компаниях и группах, готовящих консолидированную отчетность, встают вопросы учета казначейских акций (как финансовых вложений или путем вычитания из капитала) или учета прибылей и убытков от операций с собственными акциями, а также неденежных поступлений (и распределений) в расчетах с собственникам. Эти и другие проблемы учета капитала по МСФО будут
Чем дальше, тем больше деньги становятся абстрактной материей, оторванной от реального содержания. Изначальное назначение денег — обслуживание товарного обмена. Известная русская поговорка повествует о равноценности обмена «шила на мыло». Чтобы не носить с собой на базар свои десять шил, придумали промежуточный, маленький и удобный «носитель стоимости» — металлический кружок, или редкую ракушку, или дощечку с зазубринами, маленький кусочек кожи с клеймом, красивую бумажку и тому подобное. Этим бесполезным в прямом использовании предметам искусственно придана меновая ценность, эквивалентная самоценным товарам — шилу, мылу и прочему. По сути дела, функция «носителя стоимости» — это исключительно информация, поэтому совершенно логично, что со временем эта информация стала и храниться так, как 
Маркетинговые исследования предоставляют предприятию ценную информацию, которая служит основой маркетинговой деятельности предприятия. Маркетинговые исследования включают в себя выделение, сбор, анализ и распространение информации, необходимой для выявления и решения проблем в маркетинге. Различают два типа маркетинговых исследований: исследования для идентификации проблемы и исследования для решения проблемы. Очень часто проект маркетинговых исследований содержит оба типа исследований.
Функция анализа является первой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамках данной функции достаточно обширна: сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет все функции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управления на объект управления. Анализ является внутренней функцией управления. Аналитическая деятельность — это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик — это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения, остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.
Возможности организации для осуществления намеченных планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, т. е. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами организации. Определение этих сильных и слабых сторон является задачей анализа организационных ресурсов или внутреннего анализа. Внутренний анализ включает рассмотрение большого количества взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут следующие: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты или факторы каждой группы.
Прогнозирование и планирование являются первоочередными функциями менеджмента в цикле управления. Прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование — это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.
