Какую бы систему мотивации и оплаты труда вы ни разработали, прежде чем ее внедрить, постарайтесь выявить ограничения в ее применении, которые могут возникнуть именно на вашем предприятии, и учесть их влияние на эффективность нововведения. Как правило, после этого разработанную систему приходится корректировать. На некоторых предприятиях стала привычной система вознаграждения, в которой премирование руководителя подразделения осуществляется за достижение целей всего отдела, а его подчиненных – за выполнение задач (показателей), стоящих перед каждым из них. В такой ситуации могут возникать ограничения по оплате труда. Рассмотрим это на примере. Производственно-торговая компания не получает запланированной прибыли. Установлено, что виновником этого является отдел продаж (маркетинга). В то же время цеха свой план по выпуску продукции полностью выполняют. Как быть с премированием производственников, ведь, несмотря на их хорошую работу, главной цели компания не достигла? Очевидно, что нужно сохранить мотивированность производственных рабочих, следовательно, они должны получить премию. В подобных случаях и устанавливаются ограничения. Например, вместо 100% к окладу выплачивается 70% за достижение локальных целей, и остальные 30% – при условии, что компания выполнит поставленные задачи.Аналогичная ситуация может сложиться и внутри одного подразделения. Так, если из всего отдела продаж лишь несколько сотрудников достигли индивидуальных запланированных показателей, то целесообразно выплатить им премию в размере 80%, а остальные 20% – начислить, когда будет выполнен план всего отдела.
Вывод: система мотивации, внедренная в одном подразделении и эффективная именно для него, совсем не обязательно будет способствовать достижению стратегических целей всего предприятия.
Баланс возможностей и затрат
Для повышения результативности и удовлетворенности трудом большое значение наряду с финансовой имеют материальная немонетарная мотивация (льготы, бенефиты) и нематериальное стимулирование (возможность профессионального и карьерного роста, участия в новых проектах, эмоциональная поддержка, разнообразие трудовой деятельности).
На сегодняшний день оклады, премии, бонусы в зависимости от компании и самого сотрудника могут быть и стимулирующими, и так называемыми «гигиеническими», т.е. не способствующими повышению результативности труда.
Эту ситуацию хорошо иллюстрирует следующий пример. В крупном торговом центре компенсационный пакет для персонала включает: оклад, ежемесячную премию и набор бенефитов, состоящий из оплаты питания, проезда на общественном транспорте и путевки для ребенка в место летнего отдыха. Один из успешных топ-менеджеров – коммерческий директор – не желает питаться в принадлежащем торговому центру кафе, ездит на собственном транспорте (бензин компанией не оплачивается), и у него нет детей. Он не удовлетворен предлагаемым компенсационным пакетом, соответственно, демотивирован. В этом случае следовало бы спросить его самого, что он хотел бы видеть в качестве составляющих компенсационного пакета. Скорее всего, это была бы солидная премия по результатам работы, оплата бензина, мобильной связи, собственной путевки на время отпуска (например, в размере оклада).
Еще один пример. В последнее время стало модным оплачивать сотрудникам абонементы в бассейн. Но если провести учет посещений этого плавательного комплекса работниками, скорее всего, окажется, что оплачиваемая дорожка часто пустует, а средства предприятия расходуются, мягко говоря, неэффективно. Подобных примеров можно привести довольно много.
Таблица. Пример распределения льгот и бенефитов в «пакете кафетерия»
Руководители некоторых предприятий перешли на «пакет кафетерия» – метод, впервые использованный в японских компаниях. Он подразумевает, что в конце года бенифиты распределяются исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия на 2–3 меню, имеющих одинаковую стоимость, но разное наполнение (см. Таблицу). Предоставить возможность сотрудникам выбрать тот пакет бенефитов и льгот, который их максимально устроит, – значит мотивировать их на достижение результатов.
Коммерческий директор из приведенного выше примера очевидно выбрал бы для себя меню № 2 и был бы более удовлетворен компанией.
Итак, система стимулирования должна быть комплексной и выстроенной с учетом мотивационных факторов, потребностей, ожиданий сотрудников. В то же время для определения составных частей их компенсационного пакета необходимо найти баланс между основными предпочтениями работников и затратами компании. В этом заключается еще одно ограничение, которое нужно учитывать при разработке эффективной системы мотивации.
ФОТ и оборот
В большинстве организаций размер фонда оплаты труда определяется в процентах от оборота. После внедрения системы материального стимулирования при росте прибыльности темп увеличения ФОТ должен быть не выше роста оборота предприятия. Это также является ограничением при создании системы мотивации, поскольку ее разработчикам приходится «подгонять» компенсационный пакет под существующий фонд оплаты труда.
Если работа оплачивается по результатам труда, то для премий всегда приходится устанавливать «потолок»: при достижении KPI (ключевых показателей деятельности) на 100% и выше всем выплачивается одинаковая сумма (например, 50% от оклада), что, конечно, не мотивирует сотрудников на перевыполнение плана или раскрытие своего потенциала. Вероятно, это обоснованно для производственных предприятий, которым незачем работать на склад. Но для торговых оптовых компаний логичнее, когда при перевыполнении KPI процент вознаграждения повышается. Например:
100% достижения KPI – 50% от оклада;
120% – 60% от оклада и т. д.
Вспомним традиционную схему оплаты менеджеров по продажам: оклад + % от выручки. Эта система мотивирует на максимальный результат, но ориентирует только на один показатель, что является ее минусом. В любом случае емкость рынка и конкуренция ограничивают менеджеров отдела продаж. Тем не менее должна быть возможность повысить запланированный фонд оплаты труда, например, если нужно резко увеличить долю рынка или переманить из конкурентной фирмы высококлассных специалистов, которые разработают новые продукты, технологии и т. д.
Другими словами, необходимо проанализировать ограничение по ФОТ и соотнести его с влиянием на эффективность системы мотивации с точки зрения достижения целей предприятия.
Уровень средней зарплаты сотрудников
Оплата труда персонала не должна быть ниже среднерыночной (с учетом квалификации специалистов). Поэтому при разработке системы мотивации важно провести мониторинг рынка зарплат для данной отрасли.
Уровень доходов ниже средней по рынку обычно приводит к повышению текучести кадров на предприятии (в том случае, если оно не единственное на данной территории). Когда же он выше (и компания не является монополистом), необходимо проанализировать смысл таких затрат для предприятия.
Исходя из последних рекомендаций западных гуру менеджмента, имеет смысл провести ранжирование руководителей и сотрудников по категориям:
– А – выдающиеся управленцы и профессионалы, которые добиваются высоких результатов (так называемый «человеческий капитал»);
–B – хорошие менеджеры и специалисты, достигающие средних результатов (в пределах нормы);
–C – посредственные руководители и работники, не результативные, чему всегда находится множество уважительных причин (так называемые «кадры»).
Начисление зарплаты по категориям сотрудников, ранжированных подобным образом, может быть эффективным выходом для компаний, где уровень доходов по тем или иным причинам не соответствует среднерыночному.
Ограничение в применении системы мотивации в данной ситуации возникает в связи с вынужденным использованием (особенно на крупных предприятиях) унифицированного подхода, дефицитом профессиональных результативных специалистов и топ-менеджеров. Рынок также сужает эти рамки.
Динамика показателей аттестации
Оценка сотрудника включает в себя не только измерение его результативности (по достигнутым показателям) и компетенций, но и учет выполнения им индивидуального плана развития.
Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых итогов работы и профессионализма, так и повышению клиенториентированности, росту приверженности предприятию и т. д. Однако подобной – идеальной – схемы стимулирования, которая одновременно выполняла бы оба этих условия, не существует. Совсем не факт, что сотрудник, получив опыт, повысив свою компетентность, останется приверженным организации и не уйдет из нее в более крупную компанию или на большую зарплату. В этом случае эффективность системы ограничивается возможными негативными последствиями, которые надо анализировать уже при ее разработке.
Гибкость системы мотивации
Система мотивации должна быть гибкой, т.е. предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без корректировки механизма премирования.
Этому критерию удовлетворяет способ начисления зарплаты по результатам на основеKPI (показателей деятельности подразделений и сотрудников). При изменениях трансформируются цели, показатели, веса, критерии измерения; однако способ начисления премии в целом остается неизменным. Согласно западной статистике, внедрение такой системы повышает результативность предприятия на 15–20%.
Но и здесь есть ограничение: можно внедрить вышеупомянутую схему в компании, и она положительно скажется на росте финансовых показателей, но при условии, что в этот период окружающая бизнес-среда будет более или менее стабильна (на рынке не появится новый крупный конкурент или продукт-заменитель и т. п.).
Таким образом, эффективность системы мотивации и оплаты труда ограничивается нестабильностью внешней и внутренней среды. Чтобы система оставалась эффективной, ее нужно пересматривать в зависимости от происходящих изменений хотя бы один раз в два-три года.
kadrovik.ru
Комментариев нет:
Отправить комментарий