Корпоративное прогнозирование и планирование

Прогнозирование и планирование являются первоочередными функциями менеджмента в цикле управления. Прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование — это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.
Принципы планирования следующие:
- полнота: требуется учесть все аспекты и направления деятельности;
- детализация: глубина определяется целью планирования;
- точность;
- простота и ясность;
- непрерывность;
- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);
- выравнивание при планировании (учет «узких мест»);
экономичность. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Реализация функции планирования требует четко определить:

• объект планирования (что планируется),
• субъект планирования (кто планирует),
• период (горизонт) планирования (на какой срок),
• средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
• методику планирования (как планировать),
• согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Виды прогнозирования и планирования в компании

Иерархия соподчиненных видов планирования включает:

1. общее планирование (долгосрочное основополагающее, концепция компании);
2. стратегическое планирование (долгосрочное развитие компании, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
3. тактическое планирование (условий хозяйственных операций производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т. д.);
4. оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Таблица 1. Виды планирования.


Разработка планов и прогнозов, как правило, производится в условиях неопределенности. Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением компании:

• неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств;
• неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых у компании есть деловые интересы.

Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, например:

• неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей;
• неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей;
• неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т. е. с деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.

Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных компаниях, с которыми компания поддерживает деловые отношения.

Методы разработки и объекты прогнозов и планов компании

Прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе прогнозов и планов компании. По существу, между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Так, прогноз — это недостаточно определенный план, а план — это уточненный прогноз. Наиболее значительным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению этих решений.

Основные объекты прогнозирования на уровне компании следующие:

• потребность в продукции компании;
• потребности компании в ресурсах (материальных, инвестиционных, финансовых, трудовых, информационных).

Все методы прогнозирования можно разделить на две группы:

• неформализованные (эвристические): экспертные оценки; метод сценариев и т. д.
• формализованные: такие экономико-математические методы, как методы экстраполяции (статистические методы); моделирование, в том числе календарное планирование и т. п.

Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде. Наиболее широко используются методы интервью, «мозговой атаки», коллективных экспертных опросов.

Из формализованных методов наиболее широко применяются экстраполяционные, в которых прогноз производится по такому алгоритму:

1. упорядочение прошлых данных;
2. сглаживание временного ряда;
3. выделение тренда;
4. определение уравнения тренда;
5. расчет прогнозного значения;
6. оценка доверительного интервала с заданной вероятностью. Наиболее простым методом является экстраполяция с линейным сглаживанием.

Для применения экстраполяционных методов прогнозирования нужны длинные (за продолжительный период) временные ряды. Поэтому в быстро меняющейся обстановке, при прогнозировании развития вновь возникших ситуаций их применять не удается.

Альтернативой экстраполяционным, статистическим методам служат экспертные методы прогнозирования, опирающиеся на опыт и интуицию специалистов.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов компании, отвечающих на вопрос «зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Далее они конкретизируются до задач, а те — до конкретных заданий. Затем подсчитываются необходимые ресурсы материальные, финансовые, кадровые, временные и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимо иметь резервы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

• Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно компания хочет достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать.
• Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?
• Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
• Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?
• Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
• Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
• Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?
• Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение в случае необходимости необходимых изменений.

Результаты планирования часто оформляют в виде бизнес-плана.

Годовой план компании обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности. Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

• план маркетинга;
• производственная программа;
• техническое развитие и организация производства;
• повышение экономической эффективности производства;
• нормы и нормативы;
• капитальные вложения и капитальное строительство;
• материально-техническое обеспечение;
• труд и кадры;
• себестоимость, прибыль и рентабельность производства;
• фонды экономического стимулирования;
• финансовый план;
• план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;
• социальное развитие коллектива.

Неотъемлемой частью планирования компании являются нормы и нормативы. Под нормой понимается научно обоснованная мера затрат живого или общественного труда на изготовление единицы продукции или выполнение заданного объема работ. Норматив характеризует степень использования ресурса на единицу измерения продукции или работы (на единицу площади, веса и т. д.).

Различают нормы (нормативы):

• затрат живого труда;
• расхода предметов труда (сырья, материалов, топлива и т. д.);
• использования орудий труда (машин, оборудования и т. д.);
• движения (организации) производства (длительности производственного цикла, времени опережения и т. д.);
• издержек производства;
• социально-экономические и т. д.

Совокупность норм и нормативов представляет собой основу для текущего и перспективного внутрифирменного планирования. На базе этих норм формируются балансы потребления материальных ресурсов, энергобалансы и т. д.

Производственная программа является результатом согласования следующих целей компании:

• получение максимальной прибыли,
• учет реальных финансовых и иных ресурсных возможностей,
• возможно полное удовлетворение потребностей рынка сбыта,
• максимальное снижение производственных издержек, в том числе и максимально возможная загрузка оборудования.

Следовательно, при разработке конкретной производственной программы надо учитывать сроки и объемы поставок продукции на рынок (чем обычно занимается отдел маркетинга — план сбыта) и максимальную равномерную загрузку производственных мощностей. Соответственно на основании производственной программы должны быть сформированы (или скорректированы) другие разделы комплексного плана компании.

Оптимизация плана заключается в согласовании противоречивых требований выполнения календарных сроков поставок по договорам с потребителем и снижения производственных издержек (в первую очередь полной загрузки оборудования) с учетом изменяющихся ограничений по ресурсам.

www.elitarium.ru