Соединяй и властвуй

Проекты по управлению результативностью, популярные во всем мире, требуют специальных процедур для успешного внедрения. Компания «ТНК-ВР Менеджмент» основана в сентябре 2003 г. В ее составе более 50 предприятий с общим числом сотрудников около 100 тыс. человек. Многие организации реализуют сегодня проекты, связанные с управлением результативностью деятельности (Performance Management). К числу таких проектов относится разработанная в компании ТНК-ВР система краткосрочного стимулирования – инструмент управления эффективностью деятельности подразделений и сотрудников компании. Она является частью системы оплаты труда – базой для расчета премии по итогам года, выплачиваемой по результатам выполнения сотрудником и подразделениями годовых целей в процессе производственной деятельности.

Система была разработана для того, чтобы сотрудники могли больше зарабатывать, а также имели возможности для роста и развития. Работникам важно иметь однозначные критерии оценки, понимать требования руководства и четко знать, к чему стремиться. И система позволяет этого добиться, потому что четко формулирует те показатели, на основании которых производится оценка. Основанием для расчета премии является уровень достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ) деятельности – индикаторов успеха деятельности компании или конкретного сотрудника, разработанных на основании стратегии компании.

Как показывает практика, процедуры внедрения таких проектов сложны, так как сотрудники зачастую не видят целесообразности изменений, по-разному трактуют элементы системы и не горят желанием использовать ее в своей работе.

Внедрение системы на региональных предприятиях Компании

Руководство ТНК-ВР поставило управлению кадров задачу: в течение 8 месяцев внедрить систему краткосрочного стимулирования в масштабах всей компании, включая региональные подразделения. Причем так, чтобы она реально работала в регионах, а не существовала только на бумаге. Внедрение на предприятиях, занимающихся основными бизнес-процессами – добычей и переработкой нефти (более 60 тыс. человек работников), должно было занять не более 4 месяцев.

Согласно исследованию, проведенному журналом Harvard Business Review, около 70% нововведений, связанных с управлением результативностью деятельности, «умирают в пути».

Однако исследование, проведенное среди сотрудников корпоративного центра компании, показало, что многие работники не понимают, как правильно формулировать личные КПЭ и цели по развитию; каково влияние личной эффективности сотрудника на результат подразделения и компании в целом; от чего зависит и как рассчитывается годовая премия сотрудника. Нетрудно было предположить, что в регионах возникнут еще большие сложности с использованием системы. Для того, чтобы она начала действовать, необходимо было провести ее разъяснение, научить сотрудников формулировать личные КПЭ, отражающие их роль в достижении поставленных перед компанией задач, научить руководителей оценивать результаты деятельности сотрудников за год.

Рассматривалось несколько вариантов решения задачи внедрения системы в регионах:

1. Разослать по всем предприятиям приказ президента компании с подробной инструкцией по внедрению и использованию системы. В этом случае ответственными за использование нового метода на местах становились региональные менеджеры по персоналу. Однако не все из них имели достаточно времени и квалификации для внедрения сложной системы, требующей особых навыков.
2. Провести обучение внутренних тренеров из числа региональных HR-специалистов с тем, чтобы они могли научить технологиям линейных менеджеров. Недостаток такого подхода – значительная трата времени и сил сотрудников службы персонала. Кроме того, HR-менеджеры в регионах не всегда воспринимаются руководителями как «глас руководства».
3. Провести тренинги с помощью внешних провайдеров. Для полной «ликвидации неграмотности» необходимо обучить минимум 200 групп, что потребовало бы очень значительных денежных затрат и заняло бы примерно 20 месяцев времени. Следовало также учитывать, что внешние специалисты не имеют авторитета в глазах руководителей предприятий и не смогут ответить на все вопросы, касающиеся реализации системы.

В ходе долгих обсуждений была придумана новая форма внедрения инноваций, позволяющая одновременно охватить большое количество участников. Суть идеи – проведение на региональных предприятиях компании масштабных обучающих конференций для руководителей всех уровней.

Структура обучающей конференции включает 4 блока:

1. Идеологический:

• видеообращение президента ТНК–ВР;
• вступительное слово генерального директора предприятия.

2. Теоретический:

• презентация экспертов – представителей управления кадров компании (очно + видеофильм);
• ответы на вопросы о системе.

3. Практический:

• игра «Скептики и оптимисты»;
• бизнес-симуляция, моделирующая процесс формирования КПЭ и расчета бонуса на материале работы участников.

4. Помощь менеджерам в коммуникации системы их подчиненным:

• тренировка;
• сценарий мини-семинара для подчиненных.

Проведению мероприятия предшествовала серьезная работа. Так, важно было заранее договориться, каковы роли каждого участника внедрения системы: руководителей компании, выступающих на конференции экспертов и консультантов, ее участников и т. д. Ставилась задача вовлечь в этот процесс все уровни персонала (см. Таблицу).

Количество участников каждой конференции варьировалось от 25 до 120 человек в зависимости от числа менеджеров на предприятии. Открывало мероприятие видеообращение президента ТНК-ВР к сотрудникам с пояснением важности внедряемой программы для компании.

Затем выступил один из генеральных директоров предприятий региона, в котором проводилась конференция. Каждому из них консультанты и эксперты управления кадров компании заранее разъясняли смысл системы краткосрочного стимулирования, поэтому выступления руководителей предприятий были компетентными и аргументированными.

Таблица. Распределение ролей в процессе внедрения системы


Последующее выступление экспертов открывал фильм-презентация программы, но основную его часть занимал личный рассказ эксперта управления кадров о нововведении. В процессе конференции сотрудники могли получить ответы на свои вопросы. Если возникали трудности при ответе на некоторые вопросы, эксперты и тренеры консалтинговой компании обещали руководителям получить разъяснения в корпоративном центре компании и довести до сведения всех сотрудников. Ответы на вопросы, которые были заданы в процессе проведения конференций, были сведены в специальный меморандум, который размещен на корпоративном сайте компании.

Проведение обучения

После выступления экспертов пришло время обучающей бизнес-симуляции. В ходе решения бизнес-кейса участники обменивались опытом, рассматривались различные ситуации. Решающую роль на этом этапе играла командная работа, для этого все участники конференции располагались за несколькими столами по 8–10 человек. За каждым столом над решением бизнес-кейса совместно трудились руководители разных подразделений, командная работа позволила им поближе познакомиться и сплотиться.

Для разминки использовалась игра «Скептики и оптимисты». Каждая команда после 10-минутной подготовки излагала перед всеми участниками свои аргументы «за» или «против» новой системы. Потом команды менялись местами и пытались понять позицию противника. Такой прием помогал рассмотреть нововведение со всех сторон.

Затем команды решали кейс, представляющий практическую ситуацию, соответствующую бизнесу и функциям участников конференции. На примере бизнес-симуляции, специально разработанной экспертами компании и с консультантами консалтинговой компании, менеджеры учились грамотно ставить цели своим подчиненным и в соответствии с их выполнением рассчитывать бонус. Для каждого направления деятельности Компании были разработаны отдельные бизнес-симуляции.

Бизнес-кейс решался в несколько этапов и состоял из отдельных задач. Например, для формулирования КПЭ конкретной руководящей позиции необходимо провести анализ КПЭ подразделения и принять решение о том, какие из них можно каскадировать «вниз» и трансформировать в личные КПЭ. Обсуждались факторы «за» каскадирование и «против». Следующий шаг – формулировка КПЭ руководителя, в том числе КПЭ личного развития. Затем определение пороговых, целевых и максимальных значений КПЭ, их веса.

Решение каждого этапа обсуждалось за столами в течение 10–15 минут, затем по очереди каждая команда презентовала свой результат, после чего консультант разъяснял правильный ответ. Завершающей стадией кейса являлся расчет итогового балла по КПЭ и годового бонуса.

К кейсу прилагались подробные инструкции с исходными данными, позволявшие менеджерам получить дополнительные управленческие знания. Так, по ходу дела они изучали содержание производственного контракта предприятия с подробным разъяснением таких терминов, как эффективность капитала, рост собственной добычи, удельные затраты и др. Также прилагалось описание должностной инструкции руководителя, которому они ставили цели.

Как правило, перед началом конференций мнение о предстоящем мероприятии было неоднозначным. Некоторые из участников открыто утверждали, что только зря потеряют время. На их взгляд, новая система слишком сложна в использовании. Однако в ходе мероприятия большинство менеджеров активно вовлекались в процесс решения бизнес-кейса и меняли свое мнение.

В течение 8 месяцев прошло более 60 конференций, после чего был проведен опрос линейных руководителей. Результаты ответов показали, что 92% опрошенных понимают суть системы, а 94% – свою роль в ее реализации. 91% менеджеров уверены, что могут правильно ставить цели подчиненным, самостоятельно рассчитывать бонусы и обучать сотрудников правильной формулировке КПЭ.

К региональным конференциям было привлечено внимание местных СМИ. Организаторы постарались сделать так, чтобы каждая из них являлась неординарным событием для региона. В дополнение к конференциям специально для рядовых сотрудников и линейных менеджеров был подготовлен плакат «Как заработать годовую премию», где показан пример расчета бонуса для рабочего в зависимости от достижения целей на 75%, 100% или 150%. Сегодня он используется во всех подразделениях предприятий компании.

Проект внедрения системы ясно показал:

• задача внедрения новых систем требует иных решений, чем задача традиционного обучения, уникальных комбинаций содержания и формы;
• «проживая» реальный бизнес-процесс шаг за шагом, люди принимают новое гораздо эффективнее, чем слушая лекции и тренируясь на абстрактных примерах;
• чем более четко и «близко к бизнесу» сформулированы цели руководством, тем выше вероятность успеха, тем больше шансов для HR-менеджеров выступить в роли ценных бизнес-партнеров.

Кроме того, командная работа бизнес-менеджеров, HR-менеджера и внешних консультантов дает возможность достигать результатов в такие сроки и с таким масштабом влияния на организацию, которые невозможны при «традиционном» подходе к обучению и консалтингу, когда инициатива и ответственность в основном ложится на HR-специалистов или консультантов.

kadrovik.ru