Основные факторы, влияющие на действия конкурентов

 Во многих отраслях имеется значительное число конкурентов, и всех их невозможно проанализировать. Часто не представляется возможным проанализировать тридцать конкурентов, не говоря уже о сотнях. Концепция стратегических факторов поможет вам облегчить процесс анализа конкуренции. Сведя это количество к небольшому числу стратегических факторов, можно сделать анализ компактным, осуществимым и более полезным.

Автор: Миxaил Лeoнидович Kaлужcкий, кaндидaт экономических наук, дoцент кафедры экономики, менеджмента и мapкетинга ВЗФЭИ (филиал в г. Oмcке).

Во многих отраслях имеется значительное число конкурентов, и всех их невозможно проанализировать. Часто не представляется возможным проанализировать тридцать конкурентов, не говоря уже о сотнях. Концепция стратегических факторов поможет вам облегчить процесс анализа конкуренции. Сведя это количество к небольшому числу стратегических факторов, можно сделать анализ компактным, осуществимым и более полезным.
Разбивка на стратегические группы может также улучшить качество принимаемых инвестиционных решений. Вместо того, чтобы определять, в какие отрасли следует вкладывать средства, решения могут приниматься о том, в какую стратегическую группу следует инвестировать. Одной из стратегических задач может стать инвестирование такой стратегической группы, в которой потенциал и квалификация могут быть использованы для создания конкурентного преимущества.
Таким образом, на действия конкурентов оказывают влияние следующие девять

Показатели эффективности бизнес-процессов

Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Автор: Игopь Бopисoвич Немиpoвcкий, генеральный директор и упpaвляющий пapтнер консалтинговой кoмпании «Лoгoлeкc», бизнес-тренер.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к

Управление ожиданиями руководителя

Любая оценка вашей работы относительна. Касается это, в первую очередь, именно предварительных ожиданий. Если начальник ожидал получить от вас рубль, а вы принесли два — то вы молодец. Если же от вас ожидали десять рублей, а вы добыли пять, то вы — плохой сотрудник. Хотя пять в два с половиной раза больше двух, абсолютный результат не имеет никакого значения. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе — это сравнение результата с ожиданиями руководства.
Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям. Однако часто в трудовой практике ожидания руководства бывают чрезмерными, порой даже нереалистичными. Что делать, если ожидания руководителя невозможно или очень сложно оправдать?
Для решения этой задачи и существует важный инструмент: навыки управления ожиданиями руководителя. Рассмотрим следующие правила руководства ожиданиями руководителя в отношении результатов нашей работы:

1. Правило отсутствия неожиданностей.
2. Правило долгосрочного планирования.
3. Правило вовлечения руководителя.
4. Правило соломки.
5. Правило подсадной утки.
6. Правило обратной связи.

1. Правило отсутствия неожиданностей
Распространенная ошибка молодых руководителей — показывать революционные результаты за первый год работы в новой для них престижной

РЫНОК ЭКСПРЕСС-ДОСТАВКИ В РОССИИ

Мария Шибряева

Редактор-эксперт журнала «ЛОГИСТИК&система» 

По статистике каждые 43 секунды в мире взлетает самолет с экспресс-грузом, а 50% таможенных деклараций, оформляемых в крупнейших мировых центрах торговли, приходится на экспресс-перевозчиков. Значителен ли вклад России в эти показатели? «ЛОГИСТИК&система» проанализировал неофициальную статистику, опросил самих экспресс-перевозчиков и их клиентов и выявил текущую ситуацию на отечественном рынке экспресс-доставки

Согласно определению Ассоциации экспресс-перевозчиков (АСЭП) – единственной некоммерческой официальной структуры, представляющей интересы экспресс-перевозчиков в России, экспресс-перевозка – это деятельность, связанная с предоставлением услуг и работами, обеспечивающими вывоз, транспортировку и доставку по схеме «от двери до двери» документов и грузов в строго ограниченные по времени сроки (12–72 ч). Освобождая грузовладельца от всех забот по организации перевозки, выбору вида транспорта и схемы доставки