Метод «5S» - опыт ОЖД

Преимущества «5 S»

• Это может быть сделано сегодня
• Небольшие затраты
• Каждый может принять в этом участие
• Быстрые и наглядные результаты
• Потери становятся видимыми
• Не требуется масштабного обучения

Seiri (Сортировка)

Определение предметов, которые необходимы для работы от тех, которые не нужны (вообще или в данный момент) и поддержание их числа на минимально возможном уровне и в нужном месте.

Сырье, материалы Детали, комплектующие Оборудование Инструмент

Годная продукция Брак Отходы Документация

Определите, как часто вы используете предметы и решите, где удобнее их хранить!
Вы всегда будете знать, где они находятся! (на рабочем месте, на складе, в пределах цеха или они списаны вообще)
Пример красного ярлыка

Дата заполнения Наименование предмета Причина прикрепления: Ненужный Дефектный Другое

Помогает ответить на 3 вопроса: Нужен ли этот предмет? Если да, то где он должен находится? В каком количестве должен быть?

Seiton (Упрощение)

Каждый предмет кладется туда, где он используется. Все находится на своих местах, в чистоте и готовности к использованию. Любой рабочий может найти то, что ему нужно минимум за 30 секунд.
Легко соблюдать принципы:

1. Вместе хранятся те инструменты, которые выполняют схожие функции
2. Вместе хранятся те инструменты, предназначены для обработки одного и того же изделия

Необходимо применять средства визуализации!

Seiso (Уборка )

Цель уборки – содержание в идеальном порядке и полной готовности к работе всего, что может понадобиться для выполнения производственных задач.
Уборка – это проверка рабочих зон, выявление и устранение неисправности в оборудовании
Например, могут использоваться:

• контрольные листы проверок оборудования, уборки помещений и т.п.
• различные типы корзин для различных типов отходов
• ……..

Пример реализации трех этапов в кладовой инструментов верхнего строения пути в ПЧ-17 (Зеленогорской дистанции пути)
В настоящее время: При проведении мониторинга работы 4 околотка было установлено, что причиной из потерь рабочего времени является отсутствие у работников информации о местонахождении отдельных материалов ВСП.
Как следствие происходят лишние передвижения по кладовой в поиске необходимо материала (до 20 минут потерь рабочего времени).
При осуществлении проекта: Кладовая для хранения материалов ВСП оборудована согласно требований 5s: все материалы ВСП рассортированы по отдельным секторам с указанием наименования. Наиболее часто используемые материалы расположены ближе к выходу. Ассортимент деталей расположен однородно. Потери времени на поиск необходимых деталей исключен.

Рис. 1. Карта процесса:
«Оборудование кладовой для хранения материалов верхнего строения пути согласно требований 5 S»

Рис. 2. Оборудование кладовой для хранения материалов верхнего строения пути согласно требований 5S

Рис. 3. Оборудование кладовой для хранения инструмента согласно требований 5S ст. Зеленогорск 4 околоток

Рис. 4. Секционирование инструмента по основным видам путевых работ (защита от ошибок)

Seiketsu (Стандартизация)

ARIS eEPC или «Процедура» Business Studio?

Довольно типичной является ситуация, когда директор по развитию ставит задачу своим специалистам выбрать нотации (методики), которые будут в дальнейшем использоваться для описания и регламентации бизнес-процессов компании. При осуществлении такого выбора целесообразно учитывать, как минимум, следующие четыре аспекта:

1. возможности нотации для описания процессов требуемого уровня сложности;
2. возможности среды моделирования, поддерживающей выбранную нотацию;
3. наличие методики применения выбранной нотации и соответствующего инструмента для решения поставленных задач в рамках проекта;
4. наличие специалистов с компетенциями, необходимыми для использования нотации и инструмента с учетом требования методики выполнения проекта.

Если цели проекта сформулированы нечетко, то выбор нотации, скорее всего, будет выполнен ошибочно. Рассмотрим, в качестве примера, следующую формулировку: «Мы хотим описать и автоматизировать наиболее важные бизнес-процессы в BPMS, регламентировать работу всех сотрудников компании и описать требования для доработки существующего программного обеспечения». Такая фраза содержит несколько совершенно разнородных задач:

1. описание исполняемых процессов в рамках системы BPM;
2. регламентация деятельности сотрудников при помощи внутренних нормативно-методических документов (т.е. создание регламентной базы);
3. описание требования к программному обеспечению.

При такой постановке задачи придется, скорее всего, использовать несколько нотаций: BPMN, некоторую нотацию типа Work Flow и, возможно, UML. Использовать какую-то одну нотацию и один инструмент моделирования для эффективного решения этих разнородных задач на практике вряд ли получится.
Нотация BPMN является наиболее удобной (в ряду существующих в настоящее время) для описания «автоматически исполняемых» процессов. Но она не удобна для создания относительно простых схем в регламентирующих документах для сотрудников по следующим причинам:

1. наличие слишком сложной и избыточной для описания простых процессов семантики;
2. неудобство при создании сложной, многоуровневой процессной модели организации в целом;
3. значительные сложности по обучению сотрудников компании (в силу сложности спецификации и дефицита специалистов, способных проводить такое обучение).

Для создания схем процессов, которые будут «прозрачны» и понятны большинству сотрудников компании без длительного и сложного обучения, необходима другая нотация. Интересно рассмотреть некоторые популярные на сегодняшний день нотации с точки зрения следующих факторов:

1. простота в освоении, интуитивная понятность для сотрудников компании;
2. приемлемая информативность схем процессов при минимальном наборе используемых графических символов;
3. поддержка нотации современными средствами моделирования;
4. затраты на внедрение методики описания и регламентации процессов с использованием соответствующего инструмента.

Нотация ARIS eEPC
Нотация ARIS eEPC была одной из первых нотаций, получившей широкую известность на российском рынке. Она относится к нотации типа Work Flow (поток работ). Особенностями нотации является наличие элементов типа «событие» и наличие операторов логики: «и», «неисключающее или», «исключающее или» (см. рис. 1).

Рис. 1. Схема процесса в нотации ARIS eEPC. В своем полном варианте, нотация ARIS eEPC содержит очень большое количество

Об управлении деятельностью как процессом

Процесс – это то, в результате чего рождается нечто, делающее Предприятие интересным для своих потребителей.

Предприятие должно выделить несколько процессов, которые будут совпадать с процессами создания продукции (услуги), и этим ограничиться. Стандарт ИСО 9001 говорит о том, что Предприятие само должно определить, какой деятельностью оно будет управлять как процессом. Управлять как процессом - это значит настроить механизм управления по следующим п. стандарта ИСО 9001:2008: 4.1+8.2.3+8.4+8.5.2+8.5.3. По сути, эти пункты содержат описание механизма управления «черным ящиком»! Детально эти пункты стандарта говорят о следующем:

• Определены основные производственные процессы (может быть всего один процесс). Установлены процессы второго

Методика построения системы процессов компании

В данном разделе представлен авторский взгляд на построение в компании системы (архитектуры) процессов.

Подход к построению системы процессов организации можно сравнить с собиранием пазла. Для того, что собрать картинку из большого количества разрозненных элементов нужно:

• визуально представить себе готовую картинку в целом (обычно она приводится на коробке к пазлу);
• терпеливо отбирать и складывать нужные элементы между собой.

Очевидно, что в случае потери общей картинки задача сборки элементов пазла существенно усложняется.
Переводя эту аналогию на язык бизнес-моделирования можно сказать, что:

• общая картинка пазла – это системное понимание процессов бизнеса на верхнем уровне, и
• отдельные детальные элементы – это деятельность на среднем и нижнем уровне, выполняемая структурными подразделениями организации.

Один из возможных алгоритмов построения системы процессов организации представлен на рис 1.

На первом шаге осуществляется разработка модели процессов организации на верхнем уровне. Цель создания модели – понимание того, как устроен бизнес организации. Рекомендуется создавать эту модель, используя принципы определения и построения схем цепочек создания ценности (ЦСЦ). Формируемая модель является структурной. Ее назначение – системно показать процессы компании на верхнем уровне и основные, наиболее важные связи между ними. Для создания структурной модели можно использовать любую, понятную и удобную бизнес-аналитикам нотацию (в т.ч. IDEF0 и т.п.). Главное, чтобы эта нотация соответствовала поставленной задаче. Для создания структурной модели можно использовать MS Visio, как наиболее доступный инструмент. На крайний случай, можно нарисовать модель на бумаге.

На шаге 2 осуществляется анализ деятельности структурных подразделений, выявление и структурирование процессов, которые в них выполняются. В случае, если позволяют человеческие ресурсы, шаги 1 и 2 можно выполнять одновременно. Заметим, что информация о процессах подразделений представляется в табличной форме (в MSExcel).

После получения видения процессов организации в целом (структурная модель процессов на верхнем уровне) и информации по процессам структурных подразделений на шаге 3 формируется первая версия системы процессов организации. Она представляет собой таблицу в MSExcel, включающую несколько столбцов:

• номер процесса;
• наименование процесса;
• ответственный за выполнение процесса руководитель;
• участники;
• входы;
• инициирующие события;
• выходы;
• завершающие события.

Заметим, что схемы ЦСЦ являются промежуточным, рабочим материалом, необходимым для понимания бизнеса в целом и создания основы, «скелета» системы процессов. Но результат работы (система процессов) представляется в табличной форме.

На шаге 4 выполняется согласование границ процессов по входам/выходам и инициирующим/завершающим событиям. Это довольно длительный и затратный с точки зрения вовлечения человеческих ресурсов этап, но он позволяет сделать систему более адекватной. Как правило, при согласовании входов/выходов структура процессов несколько изменяется. Обратим внимание, что для процессов 1 и 2 уровня нужно согласовывать только границы ответственности руководителей на уровне решаемых задач, достигаемых целей и т.п. «Стыковка» на уровне реальных рабочих документов выполняется на 3 и 4 уровнях.

По итогам выполнения этого шага формируется вторая версия системы процессов организации. Уточняются должности руководителей, ответственных за выполнение процессов, и состав участников на уровне подразделений и должностей сотрудников.
На шаге 5 осуществляется согласование системы процессов. Результатом является третья, согласованная версия системы процессов. Она является рабочей, и используется на следующих этапах проекта внедрения процессного подхода.

Обычно, для разработки адекватной бизнесу системы процессов требуется не менее 3-4 итераций. Для компании среднего размера (численность 1000-1500 человек, 100-150 сотрудников руководящего состава) такая работа занимает около 2 месяцев.

Важно, чтобы работу по формированию системы процессов организации выполняли квалифицированные бизнес-аналитики или внешние консультанты. Возможен вариант организации совместной команды. Нежелательно поручать такую важную задачу, как построение системы процессов организации, малоопытным и недостаточно компетентным сотрудникам.

Рис. 1. Алгоритм построения системы процессов организации. Использование отраслевых решений и материалов других компаний
На практике, при построении системы процессов могут использоваться:

Описание бизнес-процессов: стремление к простоте.

Одной из важнейших целей формирования графических схем процессов является последующее их использование в регламентирующих документах организации. По этим схемам, как правило, работают сотрудники, которые не обучены сложным нотациям, не имеют навыков системного анализа и т.п. Для них очень важна простота и наглядность схем. Сложные, запутанные схемы, содержащие много различных условных обозначений, плохо воспринимаются людьми, что затрудняет их практическое использование. Поэтому для практических целей важным является корректный выбор и использование нотации (методики) описания процессов. По каким критериям следует выбирать такую нотацию? Как сравнивать разные нотации между собой? Рассмотрим несколько популярных нотаций и попытаемся ответить на эти вопросы.
Сравнение нотаций
Для сравнения были выбраны следующие нотации описания процессов:

1. «Простая блок-схема» (с отображением движения документов, с использованием блока «Решение»);
2. «Простая блока-схема» (без отображения движения документов, без использования блоков «Решение»);
3. «Процедура» системы Business Studio (один из возможных вариантов представления);
4. ARIS eEPC.

В качестве тестового примера был выбран простой и интуитивно понятный процесс. Результаты описания этого процесса представлены на рис. 1-4.


Рис. 1. Схема процесса в нотации «Простая блок-схема» в MS Visio (с движением документов, с использованием блока «Решение»). На схеме рис. 1. Последовательность выполнения операций процесса во времени показана при

Реализация стратегии

Компании обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, вы можете добиться гораздо лучших результатов.

Три года назад руководство крупной компании-производителя потратило несколько месяцев на разработку новой стратегии для своего европейского подразделения. За предыдущие пять лет на рынок вышли шесть новых конкурентов, каждый из которых использовал самую последнюю и производительную технологию, а также снижал цены с целью завоевания доли рынка. Результаты работы

А идейка-то хороша....

идея

С миру по скидке

Журнал «Секрет Фирмы»   № 9 (301) от 13.09.2010

1 из 2

Фото: AP

За полгода в Рунете появились более 30 сервисов коллективных покупок, а лавинообразный рост уже привлек крупных международных инвесторов. Однако входной билет на рынок пока еще можно купить, если иметь региональную прописку.

Текст: Полина Русяева
Родоначальник концепции коллективных покупок в интернете — американская компания Groupon. Она появилась осенью 2008 года в Чикаго, а в августе 2010-го пришла в Россию, купив контрольный пакет российского сервиса Darberry. Рыночная стоимость сделки не разглашается, но, по оценкам экспертов, она может превышать $100 млн.

Groupon выросла из нескольких комьюнити, активисты которых ходили по заведениям и выбивали себе скидку при условии, что ей воспользуются десятки или даже сотни потребителей. Ежедневно на сервисе можно получить одно или несколько предложений, например, поесть в суши-баре или сходить на занятие по йоге. Пользователь приобретает на сайте купон на понравившуюся ему услугу за полцены, а иногда и за треть стоимости. Компании дают скидки, рассчитывая на рост клиентской базы. Доход от проданных купонов сервис и компания-клиент делят чаще всего пополам.

По итогам 2009 года на Groupon было куплено более 4 млн купонов, что принесло компании $150 млн, а к концу этого года сервис только в Северной Америке заработает около $300 млн. "Групономания" захватила Германию, Китай и многие другие страны, где начали появляться клоны Groupon (например, эстонский Cherry). Россию она накрыла в первой половине этого года.

В марте заработали первые сервисы Biglion и Darberry. Сейчас подобных проектов не менее 30. По расчетам СФ, в августе на скидочных порталах зарегистрировались более полумиллиона пользователей Рунета. Треть из них стали активными потребителями услуги. По словам Сергея Белоусова, одного из основателей сервиса Bigbuzzy, ежедневно на сайте продаются 500-600 купонов. В среднем каждый любитель скидок покупает ежемесячно по два-три купона.

Скидочные проекты заинтересовали и крупных инвесторов. В мае международный холдинг Veritas Financial Europe запустил проект Kupikupon и до конца года намерен вложить в него более $3 млн. В июле бизнес-инкубатор Fast Lane Ventures, входящий в группу Direct Group (развивает онлайн-магазин Ozon, шопинг-клуб KupiVIP), создал сервис Kupibonus. Кстати, в отличие от существующих порталов Kupibonus — нишевой проект, предлагающий услуги индустрии красоты для женской аудитории.

Если полгода назад российского рынка скидочных сервисов не существовало, то теперь желающим пополнить ряды владельцев таких порталов придется раскошелиться. Работающие сервисы уже сформировали ядро лояльных потребителей, и привлекать новых становится сложнее и дороже. По словам директора по маркетингу компании Darberry Елены Масоловой, когда сервис запускался, привлечение одного пользователя на сайт обходилось в $0,5, а сейчас — в $3-4. Кроме того, зачастую условия договоров предполагают, что компания, поставляющая услугу, не будет сотрудничать с конкурирующими скидочными сервисами. У Darberry, например, заключено несколько сотен эксклюзивных соглашений.

Впрочем, лазейка для потенциальных инвесторов еще есть. Развиваться скидочные проекты планируют в первую очередь за счет расширения географии присутствия. Но происходит это не так быстро, как хотелось бы собственникам сервисов. В августе на сайте Kupikupon можно было посмотреть предложения в 11 российских городах, Darberry работает пока в семи. По словам Елены Масоловой, пуск сервиса в новом городе обходится компании в среднем в $50 тыс.— на привлечение аудитории, наем местных сейлзов, которые договариваются с заведениями.

Так что пока не нагрянули федеральные сервисы с большими маркетинговыми бюджетами, можно попытаться занять вакантные местные рынки. Бизнес этот не только перспективный, но и весьма привлекательный для продажи. Например, в середине августа этого года Kupikupon купил уральский сервис Nadovmeste, работавший в Екатеринбурге и Челябинске и насчитывавший более 40 тыс. пользователей.

Не расходы, а инвестиции

Измерение финансовой эффективности маркетинга – одна из сложнейших задач в теории и практике управления. Нужно уметь выделять инвестиционные расходы на маркетинг и соотносить их с дополнительным денежным потоком, который генерируется за счет маркетинговых мероприятий. Существуют общие подходы, но нет решений, пригодных для всех. Каждая компания вырабатывает собственные подходы к управлению инвестициями в маркетинг. Мы обычно выделяем три группы расходов на маркетинг: управленческие расходы, расходы на поддержку продаж и расходы на создание и поддержание бренда. Первые две группы – это расходы текущего периода, они учитываются при расчете прибыли, а третья – инвестиции. Точно определить величину денежного потока, созданного за счет этих инвестиций можно

Управление изменениями через линейных менеджеров

Причина неудач в проведении организационных изменений часто кроется в неспособности руководства «достучаться» до персонала. Решить эту проблему помогут правильно выстроенные коммуникации, в том числе и между HR-службой и линейным менеджментом. О некоторых алгоритмах построения таких коммуникаций и пойдет речь в статье. К проведению перемен в компании – внедрению новых технологий, улучшению социально-психологического климата в коллективе, расширению сферы деятельности и т. д. – следует заблаговременно подготовить персонал всех уровней: как руководителей, так и их подчиненных. Это позволит каждому сотруднику