Управление изменениями через линейных менеджеров

Причина неудач в проведении организационных изменений часто кроется в неспособности руководства «достучаться» до персонала. Решить эту проблему помогут правильно выстроенные коммуникации, в том числе и между HR-службой и линейным менеджментом. О некоторых алгоритмах построения таких коммуникаций и пойдет речь в статье. К проведению перемен в компании – внедрению новых технологий, улучшению социально-психологического климата в коллективе, расширению сферы деятельности и т. д. – следует заблаговременно подготовить персонал всех уровней: как руководителей, так и их подчиненных. Это позволит каждому сотруднику видеть в планируемых изменениях новые возможности и перспективы.

Начать стоит с разработки политики систематизированной инновационной деятельности, в частности выявления лидера перемен, постановки управления информацией через линейных руководителей. Лучший вариант для специалиста по персоналу и, соответственно, компании – ситуация, в которой менеджеры сами выступают в качестве проводников реформы.

Рассмотрим узловые моменты взаимодействия HR-специалистов и линейных менеджеров в период перемен.

Менеджер по персоналу

Чтобы подготовить коллектив к предполагаемым нововведениям, специалисту по персоналу нужно для начала поработать с линейными менеджерами – настроить их на изменения, сделать своими сподвижниками.

Одна из задач службы персонала в период изменений – доведение до сотрудников информации о происходящем в компании всеми возможными способами. При этом HR-специалист должен четко обозначить проблему, привести факты и аргументы, убеждающие в необходимости нововведений. В частности, рекомендуется сообщить сотрудникам следующее:

• цели предполагаемых изменений;
• задачи, которые должны быть решены с помощью нововведений;
• последовательность и сроки проведения мероприятий;
• ожидаемый результат;
• ответственные лица.

Для выполнения этих информационных задач специалистам службы персонала необходима поддержка со стороны линейных менеджеров по нескольким причинам:

• участие руководителей в подготовке к изменениям приводит к повышению их ответственности за достижение общих целей компании, формирует команду по управлению изменениями;
• линейные менеджеры становятся «родителями» нововведений, готовы их отстаивать и бороться за свое «детище»;
• у привлеченных к процессу сотрудников службы персонала частично снимается психологическое напряжение;
• информация о достижении даже промежуточных результатов, сообщения об успехах благоприятно действуют на персонал;
• информирование о рисках делает сотрудников «сподвижниками» процесса, и появление проблем, связанных с изменениями, воспринимается спокойнее;
• обратная связь от сотрудников помогает своевременно исправить ошибки.

Конечно, иногда бывает непросто добиться того, чтобы менеджеры охотно поддерживали перемены. Для этого HR-специалистам надо проявить особое внимание к их мнению о проекте еще на стадии его обсуждения, в частности, к высказываемым ими конкретным предложениям.

Лидер изменений

Лидером изменений, как правило, становится руководитель одного из подразделений; неформальным лидером может быть и тот, кто предложил и аргументировал нововведения. Его основные функции – выбор команды, способной провести изменения, и руководство процессом. Любые идеи обсуждаются на совещаниях, где линейные менеджеры предлагают собственные замечания и коррективы. Таким образом, руководители отделов становятся участниками процесса, и им легче транслировать цели и задачи изменений своим подчиненным.
При полной готовности компании к внедрению проекта лидер изменений проводит итоговое занятие с остальными менеджерами: знакомит их с документами (положениями, инструкциями, приказами и т. п.), разбирает возможные ситуации противодействия подчиненных, оговаривает полномочия.

Совместные действия

В период изменений ряд задач HR-специалиста и линейного менеджера совпадают. Особенно это касается оказания поддержки и помощи коллективу подразделения, компании, что предполагает:

• дополнительное обучение сотрудников новым навыкам, методам, технологиям, влияющим на рабочий процесс;
• постоянное наблюдение за изменениями (позволяет своевременно их скорректировать);
• эмоциональную поддержку (удерживает коллектив от «бунта»);
• контроль психологического климата в коллективе;
• получение обратной связи (дает выход эмоциям сотрудников).

При этом линейный менеджер, оценивая ситуацию в подразделении, вносит свои предложения, а HR-специалист готовит инструментарий для их реализации. В частности, в его обязанности входят:

• проведение переговоров с коллективом от лица руководства;
• утверждение параметров процесса изменений;
• оформление соглашений, положений (например, о компенсации);
• получение обратной связи от сотрудников.

Ожидания персонала

Реакция сотрудников на любые изменения отражается на их дальнейшей мотивации, личностном и карьерном росте, результатах деятельности. Отношение персонала к изменениям зависит от множества факторов:

• корпоративной культуры компании;
• сложившихся традиций;
• взаимоотношений в коллективе;
• профессионализма лидера, управляющего изменениями;
• ценностных ориентаций персонала, регулирующих человеческое поведение;
• информированности коллектива (избегание неожиданностей);
• доверия руководству.

Ценности и убеждения сотрудников работают как фильтры, позволяя принимать или не принимать изменения, проводимые в компании. К примеру, если результаты внедряемой оценки персонала будут влиять на размер заработной платы, возможность дальнейшего обучения, компенсационный пакет, то, естественно, эта процедура заинтересует весь коллектив. Таким образом, изменения легче проводить при максимальном слиянии корпоративных ценностей с интересами сотрудников.

Документальное оформление нововведений

Хорошо, если изменения подкреплены правовыми актами, а принятые управленческие решения оформлены соответствующим образом – как локальный нормативный документ. Так, если вводится изменение в какую-либо действующую в компании систему, то и во внутреннем положении, утверждающем ее, должна быть проведена ревизия. В документы организаций, сертифицированных по международному стандарту качества ИСО 9000, предлагается включать дополнительную главу – список ревизий (см. таблицу).

При изменении любого локального нормативного акта компании информация должна быть своевременно доведена до сотрудников, которых это может касаться. Они, в свою очередь, фиксируют этот факт, например, в так называемом «листе ознакомления», где вписывают фамилию, должность, дату ознакомления и ставят подпись.

Итак, взаимоотношения службы персонала и линейного менеджмента в процессе изменений строятся в ходе следующих процедур:

1. Анализ планируемых в подразделении нововведений. Должны учитываться как положительные, так и отрицательные результаты. Проводится специалистами службы персонала совместно с линейным менеджером.
2. Определение лидеров изменений (формальных и неформальных). Линейный менеджер помогает в выборе инициативной группы.
3. Информирование персонала о ценностях, новых стандартах и т. д., вытекающих из предложенного нововведения. Осуществляется через имеющиеся в компании средства информации линейными менеджерами. Их помощь на этом этапе неоценима: знание коллектива позволяет работать индивидуально с каждым сотрудником.
4. Согласование плана проведения изменений с руководством компании. Осуществляется HR-специалистом совместно с линейным менеджером.
5. Оформление всех соответствующих локальных нормативных актов. Линейный менеджер на этом этапе вносит свои комментарии, замечания, предложения.
6. Постоянный контроль выполнения изменений со стороны сотрудников на всех уровнях. Проводится совместно с линейным менеджером.

kadrovik.ru