Внутренняя норма рентабельности: поучительная история

Может быть, финансовым менеджерам просто нравится рисковать. Как еще объяснить, почему столь часто для оценки инвестиционных проектов они пользуются показателем внутренней нормы рентабельности (ВНР)? Десятилетиями ученые предупреждают (и пишут в учебниках) об опасностях метода расчета ВНР, предполагающего определенную норму рентабельности на реинвестируемые промежуточные денежные потоки. Таким образом можно представить плохие проекты как хорошие, а хорошие — как отличные. В 1999 г. в ходе научного исследования выяснилось, что 75% финансовых директоров всегда или почти всегда оценивают капиталовложения с помощью показателя ВНР.

Пять шагов к созданию Эффективного Видения

Создание видения - сложнейшая задача для группы или организации. Говоря "видение", мы имеем в виду не просто несколько разрозненных предложений, а полное описание будущего состояния организации - ресурсов, процессов, структуры, технологий, должностных обязанностей, среды. Какие шаги необходимо предпринять, чтобы создать в организации эффективное и реальное видение?

Кто?

Первый совет - тщательно распределите обязанности в команде. В одиночку вам не справиться. Эффективные концепции создаются, когда верно подобранные люди объединены в позитивно мыслящую и энергичную группу. В вашу команду должны войти:

индивидуумы, понимающие современный бизнес;

люди со стороны, которые объективно оценивают ваше предприятие и результаты (им не обязательно знать существующие процессы, системы и т. д.);

несколько сильных технических специалистов;

несколько специалистов, работающих непосредственно с клиентами;

клиенты и поставщики;

представители руководства и передовые кадры.

Главное для группы - сработаться. Подбирайте участников по следующим характеристикам:

умение работать в коллективе;

открытость и оптимизм;

уважение к коллективу.

С какой целью?

Четко определите объем и цели проекта. Не взваливайте на себя чужих проблем. Эффективное видение возникает, когда обозначены цели, четко определен и понятен объем работы. Часто команды создают слишком большое видение, которое не соответствует насущным задачам, а значит не будет реализовано. Прояснение целей и объема действий направляет и концентрирует усилия команды на создание осуществимого видения.

Ясно обозначьте границы исходя из перспективы "процесса", укажите, где он начинается и где заканчивается. Опишите, что входит, а что не входит в проект, перечислите, какие организации и системы в нем не участвуют. Не позволяйте проекту "распухнуть" - у команд есть тенденция по ходу дела брать на себя все больше и больше.

Четко определив объем, укажите цели проекта: рабочие, клиентские, цели по сокращению цикла, снижению брака и повышению качества. Опишите, как будете "измерять" продвижение к каждой цели, как поймете, что проект завершен.

Как?

Обеспечьте команде глубокие знания. Эффективное видение создается, когда команда много знает о бизнесе, клиентах, партнерах, лучших методах работы конкурентов.

Пытаясь уложиться в жесткие сроки, команды часто не уделяют внимания учебе, предпочитают работать со старым багажом. Часто бывает велик соблазн провести мозговой штурм, оперативно найти решение и приступить к его реализации.

Мозговой штурм не дает гениального видения. Концептуальный прорыв - результат выхода за пределы того, что мы "знаем" и даже того, что мы "знаем, что мы не знаем". Это итог открытий, сделанных за пределами убеждений и установок, за пределами имеющейся информации. Необходимо сломать существующую реальность и опровергнуть принятые допущения. Есть гораздо больше полезного в области того, "о чем мы даже не догадываемся", чем в области всего, что "мы знаем".

Чтобы выйти в это большее пространство, нужно одновременно и думать, и учиться. Важно стараться действительно понять клиентов, партнеров, конкурентов и технологии. Надо выслушивать клиентов, говорить с ними, представлять их будущее направление. Слушать партнеров. Что им говорят клиенты? Каковы их потребности и желания? Какие препятствия стоят на их ежедневном пути к успеху?

Нужно хорошо изучить опыт и планы конкурентов и не конкурентов, как правило, - посредством сравнительного тестирования. Окунуться в будущие технологии, тенденции и возможности - даже в маловероятные. Технологии могут сделать возможным то, что сначала кажется фантастическим.

Вы должны построить фундамент для творческого мышления, а он не возникнет за один день, в процессе мозгового штурма. Фундамент создается посредством совместного обучения в коллективе.

Вперед, в прошлое

Оторвитесь от настоящего. Эффективное видение возникает, когда команда может сделать шаг в будущее и затем оглянуться назад, а не смотреть вперед из настоящего. Charles E. Smith в 1994 г. писал об этом в своей статье "Фактор Мерлина: Лидерство и стратегическая цель" (Business Strategy Review). Вот отрывок, передающий сущность этого фактора (из рассказа Т. Уайта о Короле Артуре): "Ну да, - сказал Мерлин. - Ведь обычные люди рождаются во времени вперед, понятно? И почти все в мире движется вперед. От этого людям жить намного легче… А вот я, к несчастью, родился не на том конце времени, и приходится жить назад, в окружении большинства, которое живет вперед".

Smith пишет: "Фактор Мерлина - это процесс, при котором лидеры преображают себя и культуру своей организации исходя из творческой приверженности будущему, принципиально иному, чем настоящее. Подобно Мерлину, лидеры видят будущее организации, и это видение основано на предположениях, ломающих реальность существующей культуры".

Наше естественное состояние в жизни - постепенное движение из сегодня в завтра. Но это состояние - препятствие на пути к прорыву в мышлении, даже при очень глубоких знаниях. Часто мы настолько увязаем в существующих процессах, системах и культурах, увязаем в настоящем, что нам трудно создать "новую" концепцию для организации.

Нужно перенестись в будущее, как Мерлин. Этот магический акт совершается в воображении. Представьте себе это будущее, а затем опишите увиденное. "Оглянитесь назад", отвлекитесь от настоящего и поймете, какие препятствия предстоит преодолеть, чтобы попасть в мир, нарисованный вашим видением. Представьте, что вы уже находитесь в будущем и вспоминаете, как и что делали, чтобы добиться успеха. Секрет в том, что, глядя вперед со старта, видишь все варианты и не можешь понять, как сделать выбор. Глядя из будущего, гораздо проще наметить путь назад, к настоящему - возможно, не единственный, но реальный, с очевидными препятствиями, которые уже преодолены.

Основа должна быть принципиальной

Эффективное видение основывается на принципах. Принципы - это правила или убеждения, которые даются опытом и ведут к цели.

Команды часто представляют свое видение как новый процесс, систему или организационную структуру. К их недовольству, эти решения, процессы и системы в ходе внедрения многократно меняются, и начальную концепцию иной раз безнадежно перестраивают и ломают. Еще более огорчает команду, когда изначальная цель теряется в чехарде реализации.

Принципы лежат вне схем, процессов и системной архитектуры. Они отражают основополагающие ценности и убеждения, которые применяет команда, пускай неосознанно, для создания нового видения. Обычная ошибка - когда при формулировании цели об этих принципах забывают. Многие команды не только не объясняют своих принципов людям вне команды, но и в команде не умеют их ясно выразить и согласовать. В итоге разработка процессов, организационные структуры и иные компоненты будущего состояния лишены прочного основания и потому недолговечны.

Прежде чем в деталях прорабатывать новые процессы, системы и структуры, увяжите их с фундаментальными и долговечными принципами. Используйте принципы в качестве компаса. Ведите команду и проект при помощи видения, основанного на принципах: такая концепция способна пережить бурную фазу реализации и стать основанием для будущих дискуссий и решений.

Заключение

Эффективное и осуществимое видение создается, когда:

несколько подходящих людей объединяются в оптимистичную и энергичную команду;

четко определены цели, а объем работы ясно обозначен и понятен;

команда выработала глубокое понимание бизнеса, клиентов, партнеров и опыта, конкурентов и не конкурентов;

команда может взглянуть из будущего в настоящее, а не из настоящего в будущее;

видение основано на руководящих принципах.


Источник: www.bizoffice.ru

Агрессивное поведение на рынке – это технология

Недоумение вызывает тот факт, что до конца последовательными шагами в реализации этого термина могут похвастать далеко не каждые. Часто происходит подмена понятия агрессивное поведение и внедрение технологии активных прямых продаж, или активное вложение капитала в отрасль, недвижимость, наконец, яркое проявление тщеславия, амбиций.

Как выглядит предприятие, реализующее агрессивную стратегию поведения на рынке:

1. наличие стратегии, проекта развития

само по себе понятие «агрессивная стратегия» не может быть рыночной стратегией – это скорее состояние души, стиль жизни, манера, форма ведения бизнеса, т.е. «агрессивное поведение» в рамках выбранной рыночной стратегии. Взять темп в развитии рыночного превосходства, а именно это может быть оправданной целью подобного поведения можно только в том случае, если заранее определены направления и способы достижения этого превосходства. Детальный анализ текущей деятельности, организационной структуры предприятия, проработка клиентской базы покажет слабые (по собственному мнению) стороны в проработке сегментов рынка, вполне доступных на текущем уровне. Охват и углубление этих перспективных и неохваченных клиентов – первоочередная ступень формирование стратегии предприятия.

Предприниматель, стоящий на распутье стратегического выбора должен принять безоговорочное решение, либо активно развиваться и наступать на рынок, наращивая объемы, (стратегия проникновения на рынок, развития рынка, диверсификации, разработки товара); либо, минимизируя затраты, на существующих объемах продаж и достигнуть большего дохода за счет эффективного управления, концентрации усилий в какой-либо конкурентной нише, на специфическом сегменте с уникальным предложением (стратегия преимущества по издержкам).

1. упреждающее сбыт формирование складских запасов, объемов производства.

Создание ситуации, при которой дефицита предлагаемой продукции (услуг) нет, и не планируется – для клиентов всегда есть все из того, что заявлено прорекламировано, обещано. Подобное изобилие, однако, создается совсем не безрассудно, но в соответствие с логистически оправданным анализом соотношения планируемого и реализуемого объема производимой номенклатуры. Это довольно дорогостоящее удовольствие, отойти от курса оптимального складского объема продукта, обеспечивающего стабильное существование предприятия и перейти к неизбежному на первых порах замораживанию ресурсов на складах предприятия. Маневры не для слабонервных! В наше время перепроизводства и перепредложения очень рискованный шаг на рынке. Если делать только один такой шаг!

1. номенклатура продукции, в том числе и новых видов товаров для того сегмента рынка, на котором планируется активный прорыв.

Широта спектра предлагаемого товара необязательно должна быть всеобъемлющей – она определяется, прежде всего выделяемыми для наступления ресурсами, но она должна быть полной для тех потребителей, того сегмента рынка, который планируется стать зоной «тотального» потребления. Номенклатурная линейка - единственное свойство агрессивности, где можно сэкономить. Планирование номенклатуры находится во взаимосвязи с потребностями представителей сегментов рынка, охват которых – задача развивающегося предприятия. Другими словами можно выбрать узкое направление для атаки, сконцентрироваться и достичь желаемого превосходства, потеснив конкурентов, играющих на том же сегменте менее осмысленно. Агрессивное поведение в рамках стратегии дифференциации, концентрации.

1. активное продвижение товаров, грамотными, замотивированными специалистами.

Это тот самый спасательный круг, который не даст риску вложения средств быть действительно опасным. Тема довольно-таки больная. Собственник будь то или топ-менеджер по жизни жалуется на персонал тупой и неповоротливый. Обучать, смысла нет. Деньги на ветер. И гарантий возврата средств от подготовки никто не дает. Тому ли учат. Те, кто поумней из обучившихся «в лес смотрят». Уходят, того и гляди откроют свой бизнес на совместно наработанной клиентуре. Персонал учить – конкурентов плодить. Есть конечно палочка-выручалочка – контракт заключить. Контрактная основа для прошедших аттестацию отличников, достойная мотивация не только финансовая, но и должность, уважение, собственный престиж. Тогда обучение дает-таки некоторую гарантию возврата средств, вложенных в персонал и главное их использование в течение некоторого оговоренного этим контрактом времени. Рассчитать время, достаточное для проведения агрессии не сложно. Даже на вскидку видно, что двух лет хватит. За это время рыночные технологии уже далеко вперед уйдут и прежние знание будут далеко не актуальны. Да и вести затратное наступление на рынок более этого срока явление недопустимое – такой затяжной прыжок может плохо кончиться.

1. четкая система управления, основанная на технологиях планирования и принятия решений

решение этого вопроса требует, прежде всего, усилий собственника (топ-менеджера) над изменением образа мысли и манеры управления самого собственника (топ-менеджера). Личное участие руководителя во всех текущих процессах предприятия явление героическое. Великие таланты присутствуют на рыночных площадках отечественного бизнеса. Однако, зачастую вести оперативное управление и заниматься развитием предприятии, пост роением, оптимизацией организационной структуры оказывается практически невозможно без ущерба для процессов самого предприятия. Для ведения наступления на неохваченные просторы рынка необходима экономичная поворотливая управляемая машина, механизм управления, оснащенный современными технологиями (не только производства), автоматизированной системой.

Максимальный эффект от автоматизации возможен на стандартизованных (хотя бы в границах самого предприятии) процессах предприятия. Обилие компьютеров, оргтехники не улучшат ситуацию, если не прописан и не отработан сценарий взаимодействия сотрудников на предприятии. Построение информационных потоков, разграничение ответственности, устранение дублирования функций (не ущерб контролю) и «зависающих» никем неисполняемых обязанностей.

Далее, безоговорочная производственная дисциплина, выражающаяся, прежде всего во внедрении системы планирования, четком увязывании производственных планов и планов реализации. Это в свою очередь обязывает развивать функцию анализа, внутрикорпоративного контроля и оценки исполнительности персонала. Когда будет уверенность в исполнении планов, только тогда можно говорить об их росте. Рост планов, опять же, нельзя отрывать от реального формирования внутренних ресурсов: квалификации и численности персонала, производительности и количества технических средств, технологичности применяемых рыночных методов и затрат на их применение, внутренней эффективности организации и мотивации сотрудников.

1. финансовый фундамент

Как следствие упреждающего развития производства и роста складских запасов – замораживание средств на срок интенсивного развития. Построение схемы оценки размера финансовых ресурсов, которые потребуются для увеличения доли рынка и развития предприятия в эволюционном режиме мы уже рассматривали в предыдущем номере. Для случая агрессивного поведения возможен следующий упрощенный расчет, который, однако, покажет порядок цифр при взаимодействии затрат и планировании сбыта.



Таблица иллюстрирует процесс расчета плана увеличения оборота (доли рынка) необходимого для окупаемости капиталовложений в течение 24 месяцев, сделанных в предприятие (продающее 2000 единиц продукции по средней стоимости 100 у.е. за единицу, достигающее в процессе деятельности добавленной стоимости 20%) на начальном этапе развития. Капиталовложения разбиты на две составляющие

• разовые постоянные затраты (колонка 12) - оборудование, технологии, обучение персонала и т.п.
• переменные затраты на обслуживание приобретенных постоянных ресурсов (колонка 13) - фонд заработной платы, ремонт, комплектующие и расходные материалы и т.д.

Итоговая сумма затрат (колонка 15) беспроцентно равными долями ежемесячно переносится на увеличение затрат предприятия (колонка 10 сценария 2). С учетом увеличения технологических затрат (колонка 9) и сохранения доли добавленной стоимости от оборота (колонка 6) получим, что минимальный коэффициент увеличения оборота в год (колонка 7) должен составить 1.26 (т.е. обновленное предприятие должно ориентировать себя на достижение планов развития рынка дополнительно на 26%).

Небольшой резерв (сценарий 3) содержится в поэтапном расходовании переменной составляющей и выведении ее с 250000 до плановой величины 450000. Обычный линейный закон дает цифру расходов 350000, а это в свою очередь экономит усилия по выполнению обязательного рост объемов сбыта до 20% в год.

1. имидж и корпоративная культура.

Полноценная реклама – это реклама, направленная как вовне, так и наружу.

При агрессивном стиле рыночного поведения реклама более орудие конкурентной борьбы, нежели привлечения потребителя, хотя эта функция достаточно действенна. Сопутствует предприятию, агрессивного поведения, волна быстро распространяющейся «сарафанной» рекламы, положительного расположения и доверия, как к сильному и уверенному партнеру. Каждый потребитель видит в таком партнере свою выгоду, безусловно, идеализируя. Результат идеализации – быстрое привлечение внимания со стороны клиентов практически всех сегментов рынка. А вот результат первого контакта полного иллюзий покупателя с вашей «агрессивной» компанией зависит от глубины агрессии, от того насколько она подготовлена и последовательно реализуется. Одновременная скоординированная работа развитых технологически структурных единиц предприятия вызывает эффект синергии (умножения результата). Поэтому эффект полного натиска имеет преимущество по сравнению с поэтапным эволюционным развитием.



Теперь все становится настолько очевидно, что это можно нарисовать. «Три кита» агрессивного поведения создают стиль, который обеспечит в дальнейшем рыночную непотопляемость, устойчивость и перспективу. Присутствие структур статистики и анализа определит правильный курс в любых условиях развития рынка, реализацию которого обеспечит квалифицированная команда, вооруженная технологиями бизнеса, производства и что особенно важно технологиями развития технологий. В такой обстановке можно не опасаться за процветание третьей составляющей благополучия – финансов. Организованное таким образом предприятие имеет коммерческую стоимость в сотни раз превышающую балансовую. Системное развитие обеспечивает доходность, во много раз превышающую объем первоначальных капиталовложений.

Быть агрессивным – это, прежде всего, быть последовательным в реализации разработанного и принятого курса не только в среде видимой для всех участников рынка, но и для внутреннего состава участников этого поведения, исполнителей и организаторов будущего успеха.

Отсутствие одного из составляющих не даст агрессивного поведения в полном смысле этого термина.

Без достаточных ресурсов развитие предприятия возможно, но по эволюционному пути развития (это тема предыдущего номера), без организационной структуры уже не развитие, а вложение капитала, подобно вложению в недвижимость. Отсутствие технологии обернется либо потерей денег, либо возникнет ситуация когда они и не потребуются, как не потребуется и само развитие.

www.iteam.ru

Как управлять инвестициями

Руководители многих отечественных компаний не выделяют в своей деятельности инвестиционную составляющую. Однако практически каждая компания обязательно занимается не только основной, но и инвестиционной деятельностью. Инвестиции требуют отдельного управления. Как правило, специализированные подразделения (отделы маркетинга, продаж и т. п.) и соответствующие им структуры управления создаются лишь в рамках операционной деятельности. Типичный пример: компания производит продукцию. Ее специалисты знают все тонкости технологического процесса и умеют управлять производством. Допустим, для повышения эффективности управления руководство решило внедрить систему бюджетирования (инвестиционная деятельность). Как поступит Генеральный Директор? Скорее всего, он поручит реализовать это решение финансово-экономической службе. Но эта структура руководит текущим процессом производства, а, следовательно, компетенция и штат сотрудников данной службы не предполагают управления другим видом деятельности. Может получиться, что внедрением системы бюджетирования они будут заниматься только в свободное от основной деятельности время — со всеми вытекающими последствиями.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Почему Генеральному Директору следует отделять управление инвестициями от основной деятельности
• Какова основная ошибка руководителей при реализации инвестиционных проектов
• Как создать систему управления инвестициями на предприятии

Также Вы прочитаете

• Кто несет ответственность за реализацию инвестиционных проектов в компании OСS
• Как управляют инвестициями в розничной сети «Связной»

Почему надо управлять инвестициями

Также следует отметить, что рост эффективности основной деятельности зависит от инвестиционных проектов (выход на новые рынки, разработка новых продуктов). С другой стороны, последствия неэффективных инвестиций обходятся дороже, чем операционные просчеты. Например, если предприятие купило неэффективную технологию, никакого совершенствования операционной деятельности добиться невозможно. Если компания инвестировала средства в освоение новых рынков и выбрала неправильное направление, то, как бы эффективно она ни действовала на осваиваемом рынке, результата не будет. Если допущены ошибки в разработке нового продукта, то, каким бы экономичным ни было его производство, тоже успеха не добьешься.

Говорит Генеральный Директор

Александр Соловьев (Президент компании «FIS: Пищевые технологии»)

Когда я начинаю новый проект, то всегда составляю план, график и систематически, раз в неделю, всех контролирую. Выясняю, где находится новый станок или сборочная линия стоимостью миллион долларов США. Ведь когда делаешь что-то новое, возникает много неувязок, и топ-менеджерам подчас тяжело договориться. Каждый занят своими делами. Поэтому, принимаясь за большое новое дело, необходимо регулярно и методично все проверять. Я даже в отпуске звоню и требую прислать мне график реализации проекта. Я должен его видеть. Потом приезжаю и смотрю, что и как выполнено.

Структура инвестиционного процесса

Инвестиционная и операционная деятельность в подавляющем числе случаев управляются по-разному. Участников основной деятельности обычно объединяют в операционные подразделения: отделы сервиса, продвижения, сбыта, производства, снабжения. Инвестиционная деятельность реализуется в виде совокупности инвестиционных проектов. Рассмотрим развитие инвестиционного проекта с финансовой точки зрения (см. рисунок).

• Создание продукта. Принимая решение о запуске инвестиционного проекта, необходимо потратить определенные средства на разработку новой продукции, ее производство, создание торгового представительства, постройку нового завода и т. п.
• Самоокупаемость. С началом использования продукта появляется доход, но его недостаточно, чтобы окупить затраты. Необходимо привлекать дополнительные инвестиции, чтобы покрыть издержки (планово-убыточная работа). Это продолжается до тех пор, пока не достигается точка самоокупаемости — доходы от реализации продукции, выпущенной заводом, уравновешивают затраты на его эксплуатацию. Затем использование продукта начинает приносить прибыль.
• Возврат инвестиций. Инвестиционный проект не будет самоокупаемым до тех пор, пока размер прибыли не достигнет размера затрат на реализацию проекта и вывода его на точку самоокупаемости.
• Эффективность инвестиций. Как правило, инвестора интересует не только возврат вложенных в проект денег, но и вознаграждение за их использование. Иными словами, эффективность инвестиций.

Развитие инвестиционного проекта

Окупаемость проектов управления инвестициями

По экспертным оценкам компа-нии ITeam, основанным на опыте реализации более 50 консалтинговых проектов и анализе публикаций об опыте западных компаний, за счет совершенствования основной деятельности можно добиться роста ее эффективности до 30%, а за счет улучшения инвестиционной деятельности — до 70%.

Предположим, объем инвестиций компании — 500 тыс. долл. США в год, а создание корпоративной системы управления проектами обойдется в 300—500 тыс. долл. (для систем среднего класса). За счет совершенствования инвестиционной деятельности можно экономить 350 тыс. долл. США в год (500 тыс. х 70%). Таким образом, эта система фактически окупится за два года.

Участники инвестиционного проекта

Чтобы эффективно управлять инвестиционной деятельностью, на предприятии нужно создать подразделения, которые будут отвечать за действия участников инвестиционного проекта — инициатора, инвестора, заказчика, исполнителя и потребителя (см. пример из практики: Управление проектом по созданию КИС). Цели участников различны и часто противоречат друг другу.

Инициатор — структурное подразделение компании, которое отвечает за исследование предприятия, выявляет проблемы, собирает и генерирует бизнес-идеи, формирует на основе этих идей инвестиционные предложения и организует их рассмотрение. Обычно это входит в обязанности департамента развития компании. Департамент развития — это, как правило, представитель собственника внутри организации, защищающий его интересы.

Инвестор — лицо или структурное подразделение, отвечает за рассмотрение инвестиционных предложений, принимает решения о начале инвестиционных проектов, определяет заказчика и разрабатывает вместе с ним бизнес-план проекта, обеспечивает его финансирование, контролирует ход выполнения, готовит отчет об эффективности инвестиций. Этим также занимается департамент развития компании (в холдингах он может входить в структуру управляющей компании). Решение о запуске проекта обычно принимает инвестиционный комитет — организационная структура, стоящая над Генеральным Директором компании.

Заказчик — структурное подразделение компании, отвечающее за создание продукта и его использование. Заказчик совместно с инвестором разрабатывает бизнес-план, выбирает исполнителя, контролирует его работу, принимает готовый продукт, определяет потребителя и продает ему продукт, возвращает инвестору вложенные средства и вознаграждение за их использование. Обычно этим занимаются департаменты развития соответствующих направлений операционной деятельности предприятия.

Исполнитель — сторонняя организация или специализированное структурное подразделение компании, отвечающее за создание продукта. Разрабатывает совместно с заказчиком техническое задание, организует производственный процесс и создает продукт, ведет работу с субподрядчиками и поставщиками, сдает продукт заказчику. Очень часто эту роль отдают операционному подразделению компании.

Потребитель — операционное подразделение компании, отвечающее за использование продукта и получающее от его использования выгоду, из которой в конечном итоге возмещает через заказчика вложенные инвестиции и вознаграждение за их использование.

Управление проектом по созданию КИС

Инвестиционный проект «Создание корпоративной информационной системы (КИС) в компании».

Инициатор: финансовый директор. Считает, что создать КИС необходимо для повышения прозрачности компании. Именно финансовый директор вносит предложение по реализации проекта.

Инвестор: акционеры компании. Дают согласие на реализацию проекта, утверждают цели и бюджет проекта.

Заказчик: департамент IT во главе с директором. Разрабатывает стратегию реализации проекта, план и бюджет проекта, управляет его реализацией.

Исполнитель: привлеченные внешние консалтинговые компании. Внедряют различные информационные системы в рамках единой стратегии. В больших проектах могут работать одновременно несколько таких компаний.

Потребитель: руководители среднего и нижнего звена. Получают выгоды от создания КИС (например, обеспечивается оперативность, полнота и достоверность получаемой информации).

Цели основных заинтересованных лиц

Инвестор: возврат и целевое использование средств.

Заказчик: получение требуемых результатов проекта с минимальными затратами.

Исполнитель: максимизация собственной прибыли при удовлетворении формальных требований заказчика.

Взаимосвязь операционной и инвестиционной деятельности

Основная (операционная) деятельность компании — деятельность, за результат которой платит клиент. Следовательно, источником ее финансирования является доход компании. Основным показателем операционной деятельности можно назвать прибыль. Она показывает, насколько успешно компания продает свою продукцию (доход) и насколько эффективно она ее производит (себестоимость). Но чтобы улучшить (или удержать на прежнем уровне) операционные процессы, необходимо их развивать, совершенствовать, а иногда и организовывать новое направление — это задача инвестиционной деятельности. Иными словами, инвестиционная деятельность — это развитие компании. Ее источники финансирования — прибыль (остаток от финансирования операционной деятельности), а также привлеченные средства (инвестиции).

Как создать систему управления инвестициями

В обычной практике организации инвестиционной деятельности на предприятии почти все роли выполняет одно структурное подразделение, а иногда и один человек, как правило, ответственный еще и за выполнение своего участка операционной деятельности. Именно это является главной причиной неудач и низкой эффективности инвестиционной деятельности.

Если Вы хотите создать эффективную систему управления инвестициями, то следует выполнить определенную последовательность действий.

Этап 1. Оцените масштаб проекта

Необходимо определить масштаб деятельности, чтобы понять, надо ли заниматься ею специально. Здесь значимы три характеристики инвестиционного проекта: время, необходимое для его реализации, бюджет и трудоемкость. Эти характеристики зависят от размера предприятия и стадии его развития (например, для компании из 10 человек и покупка ксерокса — это инвестиционный проект). Для среднего предприятия определение инвестиционного проекта, которым надо управлять, может выглядеть так: любая деятельность, финансируемая за счет прибыли в размере более 300 тыс. рублей, требующая для своей реализации более трех месяцев и трудоемкости более пяти человеко-месяцев.

Этап 2. Распределите задачи и обязанности

Генеральному Директору необходимо определить роли инвестора, заказчика и исполнителя. При этом нужно договориться, что их роли совмещаться не будут. Если в качестве исполнителя Вы выбрали структурное подразделение, которое занимается операционной деятельностью, то необходимо выстраивать две разные системы мотивации. Иными словами, отдельно поощрять достижения в операционной деятельности, отдельно — в инвестиционной.

При проектной организации труда различают менеджера проекта, который несет ответственность за его реализацию, и координатора проекта, который распределяет ресурсы. Генеральному Директору следует взять на себя обязанности координатора. Именно Вы должны найти менеджера проекта и выделить ему ресурсы.

К сожалению, у нас Генеральные Директора зачастую отвечают за все: и за продажи, и за технику безопасности, и за инвестиционные проекты… Если ответственность по всем бизнес-процессам лежит на Генеральном Директоре, это значит, что структура управления выстроена нечетко. Ваша задача — организовать управление так, чтобы за каждую составную часть деятельности отвечали конкретные люди. Инвестиционная деятельность может состоять из нескольких проектов, поэтому кто-то должен отвечать за их совокупность, а кто-то — за каждый проект.

Рассказывает практик

Георгий Козелецкий (Директор по работе с филиалами компании OCS)

Большая часть прибыли нашей компании направляется на развитие. Каждый новый филиал OCS — это отдельный инвестиционный проект, который тщательно продумывается и реализуется по индивидуальному плану.

Решение о запуске того или иного проекта принимает руководство компании, однако широко используется также «инициатива с мест». Например, филиалы OCS, которые достигли высоких результатов в своем регионе, сами инициируют региональное расширение компании и берут на себя руководство новыми представительствами.

Ответственность за реализацию проекта обычно несут его авторы. Однако возможны варианты. В этом году у нас реализуется региональный проект, в котором участвуют два филиала и центральный офис, поэтому и ответственность распределяется между несколькими людьми.

В OCS есть департамент, который осуществляет общее руководство филиалами, оперативно взаимодействует с ними, координирует их работу. Перед департаментом стоит задача развития компании в регионах. Также департамент следит за эффективностью деятельности новых филиалов, оценивает достигнутые успехи.

Конечно, за долгие годы работы не все наши проекты были удачными — есть опыт закрытия филиала в одном из городов. Решение далось трудно. Нельзя сказать, что филиал себя не оправдал, — просто наши пути разошлись. Пришлось полностью сменить команду сотрудников филиала и начать заново. «Развод» прошел очень цивилизованно, по истечении трех лет обе стороны довольны развитием ситуации.

Этап 3. Опишите процедуры управления проектом

Для начала специального управления необходимо регламентировать как минимум три формальные процедуры.

Процедура начала проекта. Нужно установить, кто и на основании чего принимает решение о начале инвестиционного проекта. Обязательный пункт такого решения — назначение инвестора и заказчика. На начальном этапе это может быть одно и то же лицо или структурное подразделение.

Процедура контроля состояния проекта и его прерывания. Необходимо установить регламент отчетности заказчика о состоянии проекта. Также нужно определить признаки, при появлении которых принимается решение о закрытии проекта. Обычно на предприятии начинают одновременно реализовывать несколько инвестиционных проектов. Допустим, стало ясно, что бюджет, сроки или трудоемкость одного из проектов будут превышены на 50%. Как выходят из положения? Каждому из проектов урезают финансирование на 20%. Однако недофинансирование всех проектов намного опаснее, чем закрытие наиболее слабых. Менеджер проявит мужество, предприняв все усилия к закрытию явно неэффективного проекта. К сожалению, не каждый может это сделать.

Процедура завершения проекта.Она должна описывать, каким образом формально признается окончание проекта. Реализация перечисленных процедур позволит Генеральному Директору предприятия:

• понять, кто и как принимает решение об инвестиционных проектах;
• составить их перечень;
• соизмерять объем проектов с возможностью их финансирования;
• контролировать ход их реализации;
• отсеивать «мертвые» проекты;
• совершенствовать управление инвестициями и повышать их эффективность.

Завершающий этап

Систему корпоративного управления проектами можно считать внедренной, когда она становится частью корпоративной культуры. В среднем это происходит года через три. Но это не значит, что пользы от создания такой системы придется ждать столько времени. Уже сама ясность в отношении процедур определения инвестиционного проекта, его начала и завершения дает колоссальный эффект.

В дальнейшем Вы можете автоматизировать управление проектами. Но помните: затраты на программное обеспечение — вторичны. Вначале необходимо создать организационную структуру, найти ключевые фигуры, обучить персонал, выработать стандарты, описать процессы… Лишь затем наступит очередь автоматизации.

Рассказывает практик

Илларион Цеханович (Директор по развитию торговой сети группы компаний «Связной»)

Для инвестиций мы используем собственные средства или привлекаем кредиты банковских структур. Этот капитал стимулирует региональное развитие сети «Связной», а также пополняет оборотные средства, обеспечивающие полный товарный ассортимент во вновь открываемых магазинах.

Все пути стратегического развития определяются президентом компании и пулом топ-менеджеров. Решение по открытию нового магазина принимается в рамках плана развития компании, а за выбор конкретного места отвечают директор по развитию и региональный директор. В компании также существует управление по развитию, в обязанности которого входит воплощение в жизнь плана расширения сети. Ответственность за реализацию проекта несут региональный директор, директор по развитию и исполнители — руководители отделов наружной рекламы, розничной сети, отделов кадров, строительства…

Эффективность инвестиций контролируют финансовые структуры компании. В магазинах, которые не оправдывают вложенных средств в течение определенного срока, принимаются меры по повышению уровня продаж. Если эти действия не приносят результатов, магазин могут закрыть (такое у нас случалось). Санация торговых точек — это непрерывный процесс. Мы постоянно проводим мониторинг рынка недвижимости и ищем наиболее интересные для торговли места.

Как автоматизировать управление инвестиционными проектами

«Эксперт Системс» — компания, специализирующаяся на решениях для развития бизнеса и роста стоимости компании. Входит в группу «Про-Инвест». Свыше 15 лет занимается консультированием в области финансового моделирования, проектного анализа и принятия инвестиционных решений.

Татьяна Дудкина (Руководитель отдела маркетинга компании «Эксперт Системс»)

В инвестиционной деятельности компании можно выделить два уровня: стратегический и операционный. На стратегическом уровне формируются цели, анализируются инвестиционные потребности, прорабатываются предложения, проводятся экспертиза проектов и их отбор для инвестиционной программы, оценивается эффективность осуществленных инвестиций. На операционном уровне формируется и утверждается инвестиционный бюджет, контролируется его исполнение в ходе управления проектами.

Расскажем подробнее о программных продуктах стратегического уровня. В их основе лежит общий принцип работы — создание финансовой модели, прогноз финансовых результатов, анализ и подготовка необходимых отчетов и документов для акционеров, банков и инвесторов.
1. Excel. Самый универсальный продукт из всего спектра программного обеспечения.
Достоинства. Гибкость и возможность для инвестиционного аналитика реализовать собственные методики и наработки.
Ограничения. Пользователь должен уверенно владеть аналитическими методиками и навыками работы с Excel, необходимо дополнительно готовить итоговые отчеты и документы по результатам анализа. Усложнено в этом случае быстрое создание и сравнение альтернатив. Это относится и к разного рода шаблонам и программам на основе Excel (например, «Альт-Инвест»), в которых уже реализованы формы ввода и расчета данных, упрощающие создание модели и проведение анализа.
2. Специализированные программы. К ним относятся «ИНЭК-Аналитик», Project Expert, из новейших — Prime Expert. Такие программы предлагают пользователям готовые методики и инструменты инвестиционного проектирования.
Достоинства. Программы содержат широкий спектр финансовых показателей, методик проектного анализа, удобные формы представления прогнозных результатов и подготовки отчетов. Особенно хороши такие программы для крупных компаний, так как позволяют ввести единый подход к предоставлению данных и оценке инвестиционных проектов.Наиболее развитые системы позволяют интегрировать в создаваемые финансовые модели дополнительные данные, в том числе по контрагентам, рынку, описывать сложные зависимости, вести анализ создания стоимости, применять собственные аналитические методики и отчетные формы, разрабатывать на их основе систему принятия инвестиционных решений компании.
Ограничения. Аналитикам придется использовать встроенные в программы алгоритмы и методики. Косвенным показателем качества и надежности предложенной методологии может служить количество пользователей программы.

Программные продукты операционного уровня можно разделить на инструменты управления проектами и инструменты формирования инвестиционных бюджетов. Увязать же показатели операционной деятельности со стратегией позволяют инструменты управления эффективностью.

Возможности программных продуктов представлены в таблице.
IT в управлении инвестиционными процессами


www.gd.ru

This game has no name

Публикация посвящена достижению краткосрочных и долгосрочных целей организаций и отдельных лиц. Понимание Вами цели и способа достижения это стратегическая основа руководства, от нее зависит:

· Успешная реализация проекта, управление предприятием, результат.

Расширение производства, реконструкция, строительство новых предприятий не так давно перестало быть единичными фактами. Вы приняли решение об инвестициях и действия сводятся к реализации проекта, плана, задания. Вопросы: кто, как, на каких условиях исполнит проект, как управлять процессом, кто ответственный за процесс - стоят перед каждой командой:

· Мы хотим успеха — наш удел движение, действие и развитие.

Мы в поисках оптимального механизма реализации проекта все чаще обращаемся к форме результата «под ключ», снимая с себя бремя поиска ресурса внутри, спонтанности, неизвестности и абсолютного риска. Урегулирование всех перечисленных сложностей обеспечивает реализацию нашего проекта в соответствии с утвержденным планом.

· Профессиональное управление проектом – сфера моей компетенции.

Мы определяем цель, сроки, ресурсы, методы, утверждаем и подписываем контракт сроком от 3 месяцев до 1,5 года. Вознаграждение соответствует среднеотраслевой оплате труда соответствующего специалиста.

Предпочтительные отрасли: промышленное производство, пищевое производство и переработка, транспорт, финансы, энергетика, строительство, услуги, консалтинг, коучинг, оптовая торговля, сельское хозяйство. о.