Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору

Любая компания, достигшая зрелого возраста и значительных масштабов, приходит к необходимости финансового управления на основе планирования. А это есть не что иное, как бюджетное управление. Бюджеты позволяют осуществлять три основные управленческие задачи:
1) прогнозировать финансовое состояние, потребность в финансовых ресурсах, финансовые итоги;
2) сравнивать запланированные и фактически полученные результаты;
3) оценивать и анализировать выявленные отклонения, чтобы своевременно реагировать на них.

Система бюджетов показывает, как функционирует предприятие, какова структура создаваемой им стоимости; где деньги зарабатываются, как они тратятся, как перетекают из одного центра ответственности в другой; сколько стоят услуги подразделений внутри компании. Можно сказать, что бюджетирование дает Генеральному Директору понимание экономической модели предприятия, ощущение границ возможного. Я, например, постоянно проигрываю различные сценарии бюджета, чтобы понять, что компания может себе позволить, а что не может, каковы будут результаты при оптимистическом варианте развития событий, а каковы при пессимистическом.

Кроме того, бюджетирование служит инструментом выполнения стратегии предприятия. Оно позволяет связать стратегические цели компании с планами их достижения и обеспечивает реализацию этих планов, связывая их с оперативными процессами.Специалисты компании Royal Dutch / Shell, которая считается одним из основоположников сценарного планирования, рекомендуют составлять два или даже четыре сценария. При составлении трех вариантов почти всегда выбирается средний. Наличие же двух или четырех версий бюджетов заставит менеджеров более детально проанализировать все показатели, прежде чем выбрать основной вариант развития событий.

Какие бюджеты самые важные

Главными инструментами бюджетного управления являются три основных бюджета:

• бюджет доходов и расходов (БДР);
• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• прогнозный баланс.

У каждого из бюджетов – свое назначение. Бюджет доходов и расходов помогает управлять операционной эффективностью. В нем планируется прибыль компании, рентабельность, производительность. По информации об исполнении этого бюджета можно судить об эффективности как предприятия в целом, так и отдельных направлений бизнеса.

Бюджет движения денежных средств отражает входящие и исходящие денежные потоки и показывает платежеспособность предприятия: хватает ли ему денег на текущую деятельность, остаются ли средства на развитие. Если из БДР Генеральный Директор понимает, какую прибыль заработает его предприятие, то БДДС показывает, когда эти деньги будут приходить и когда расходоваться.

Например, компания может реализовать продукцию с большой рентабельностью и иметь огромную прибыль, но при этом предоставить поставщикам существенные отсрочки платежа. В таком случае в бюджете доходов и расходов руководитель увидит отличную прибыль, а в бюджете движения денежных средств приток средств будет минимальным. Если при этом предприятию нужно рассчитываться с собственными поставщиками, оно может оказаться в тяжелом финансовом положении несмотря на хорошие продажи. Соответствующие бюджеты позволят уже на стадии планирования увидеть эту ситуацию и заблаговременно принять предупредительные меры.

Прогнозный баланс отражает стоимость имущества, которым владеет предприятие (активы), и источники средств для формирования этого имущества (пассивы). Баланс показывает, как изменяется капитал компании, его структура, за счет каких источников финансирования компания живет.

Если предприятие ведет несколько видов бизнеса, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению и обеспечить эффективное управление. Иначе может оказаться, что один вид бизнеса (или один продукт) живет за счет другого бизнеса (продукта).

Любую компанию, даже небольшую, можно рассматривать как холдинг. У нее есть управляющий блок и бизнес-направления, которые между собой взаимодействуют. Генеральному Директору необходимо следить за основными показателями бизнес-единиц2. Ему не обязательно вникать глубже до тех пор, пока не возникают проблемы или неудачи. Тогда нужно анализировать их причины.

Под непосредственным контролем Генерального Директора должен находиться еще один бюджет – инвестиционный. Денежный поток, направленный на инвестиции, – один из самых важных. Генеральный Директор отвечает за стратегию развития, поэтому он должен четко понимать, каким инвестиционным потенциалом располагает компания, на что направляются инвестиционные ресурсы, какова эффективность вложений. Иногда этот бюджет рассматривается как самостоятельный вид бюджета, в некоторых компаниях он является разделом бюджета движения денежных средств (см. схему 1).

Схема 1. Как часто Генеральный Директор должен контролировать основные бюджеты


Также полезно, если из бюджетов будут видны результаты работы компании в разрезе основной (операционной), финансовой и инвестиционной деятельности.

Мнение эксперта

Алексей Письмаров, управляющий партнер компании Business Management Technology

Сколько компаний, столько и структур бюджетов. Но есть общие правила. Структура бюджетов должна быть связана с центрами финансовой ответственности, организационной структурой компании и с задачами, которые она ставит перед собой.

Любая компания может выделить основные виды своей деятельности, например, продажи, производство, сервис, внутреннее операционное обслуживание. Как правило, структура бюджетов строится по такому же принципу: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет сервисных подразделений и т. д.

Однако если разобраться, всю деятельность сотрудников можно разделить на операционную (исполнение существующих процедур) и связанную с развитием. По моему мнению, для динамичного развития важно отдельно бюджетировать расходы на развитие. Это может быть как отдельная строка в рамках общего бюджета, так и отдельный бюджет.

Как Генеральный Директор участвует в разработке бюджетов

Прежде чем поручить финансовой службе составить бюджеты, Генеральный Директор должен разработать стратегию3, получить четкие ответы на вопросы: куда движется компания, на какие рубежи она должна выйти в долгосрочной перспективе. С учетом этого нужно определить цели на ближайший год: каких основных производственных или рыночных показателей Вы хотите достичь; какие проекты Ваша компания должна реализовать в этом году с учетом разработанной стратегии? После этого можно приступать к составлению сначала годового бюджета, а затем и бюджетов на более короткий срок.

Шаг 1. Годовой цикл составления бюджета начинается с «бюджетного послания» Генерального Директора своей команде менеджеров. В нем должны быть выделены основные направления и определены основные показатели деятельности компании, которых нужно достигнуть. Этот документ служит основой для разработки бюджетов всех подразделений.

Шаг 2. Получив целевые ориентиры, каждое подразделение должно самостоятельно (под свою ответственность) разработать собственные планы, учитывая свои возможности и ресурсы (директор по продажам участвует в разработке бюджета продаж, а начальник ремонтного цеха – в составлении бюджета ремонтов). Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную строку бюджета, позволяет решить несколько важных задач:

• снизить сложность процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет трудно разрабатывать и корректировать, возникают сложности с его исполнением и контролем);
• повысить ответственность конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;
• построить эффективную систему мотивации, связанную с финансовыми планами компании.

За процесс бюджетирования в целом должен отвечать финансовый директор компании. А чтобы этот процесс не был хаотическим и не затягивался до бесконечности, финансовой службе во главе с финансовым директором следует разработать бюджетный регламент, который бы зафиксировал последовательность этапов составления бюджета, сроки и ответственных лиц. Регламент должны утвердить Вы как руководитель либо специально созданный для контроля системы бюджетирования управленческий орган – бюджетный комитет.

Шаг 3. После того как ответственные сотрудники разработают свои бюджеты, финансовая служба сводит их воедино и направляет на рассмотрение руководителю (или бюджетному комитету). Не исключено, что получившийся сводный бюджет будет расходиться со стратегическими целями компании. Тогда начинается согласование, и бюджеты могут быть возвращены на доработку. Этот процесс может продолжаться до тех пор, пока все стороны не согласуют свои интересы, не приведут в соответствие желаемые цели с возможностями и ресурсами.

Важно помнить, что составление бюджета – это процесс коллективного планирования, заключения договора между менеджерами всех уровней о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании. Утверждая бюджет, команда менеджеров коллективно подписывается под решением сообща достичь поставленных целей. Когда этот процесс конструктивно организован, проходит в форме диалога, все остаются удовлетворены результатом, и каждый на своем участке ответственности будет добиваться того, что утверждено в бюджете.

Как часто контролировать исполнение бюджета

Нередко разработанный план кладется на полку до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую. Очевидно, что если план не работает как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

Оптимальный цикл контроля – месяц. Раз в месяц подводятся итоги, которые сравниваются с планами, выявляются отклонения и по ним принимаются решения. Главные показатели, которые необходимо контролировать Генеральному Директору, отражают деятельность бизнес-единиц: доходы, прибыль, наиболее значимые статьи расходов. Эта основная панель бизнес-индикаторов позволяет понять, достигли ли подразделения намеченных показателей. В случае расхождений с планом у Вас как Генерального Директора есть повод для разговора с руководителями подразделений о причинах. В зависимости от выявленных причин отклонений принимаются решения: либо нужно направить на эти участки дополнительные ресурсы, либо скорректировать планы, которые оказались нереальными, либо провести перестановку в связи с тем, что люди не справляются с задачами.

Периодичность контроля зависит от масштаба организации и специфики ее деятельности. В небольших фирмах Генеральный Директор часто выполняет множество функций, в том числе занимается оперативным контролем. В таких компаниях он может просматривать отчеты об исполнении бюджета и раз в неделю. Например, в торговой компании, использующей небольшие наценки и уже на следующий день перечисляющей большую часть полученных средств поставщикам, Генеральный Директор может заглядывать в БДДС и платежный календарь каждое утро. Но руководителю крупной компании так делать не следует, иначе ему просто не хватит времени на решение более важных задач.

Бюджетная гибкость

Бюджеты – это бедствие корпоративной Америки.
Джек Уэлч, Генеральный Директор General Electric

Как известно, всякий план устаревает в момент его утверждения. С этим ничего не поделаешь: жизнь всегда богаче наших предположений. Поэтому бюджеты должны быть гибкими. Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Если к бюджетам относиться бюрократически и принимать их за абсолют, они мешают развиваться. Бюджет разрабатывается на год вперед, часто за это время появляются новые возможности, но мы не в состоянии их реализовать, потому что это не запланировано.

В рамках бюджетного процесса эта проблема решается путем создания резервов. Необходимо закладывать резервы на всех уровнях бюджетов. В бюджетах нижних уровней 5-10% должно быть отведено на непредвиденные расходы и отдано на усмотрение руководителя бизнес-единицы. На верхнем уровне резерв может быть больше. Такие резервные «прослойки» в бюджете дают определенную свободу маневра. Их можно регулировать в зависимости от степени доверия к тому или иному руководителю или от степени изменчивости деятельности, которую они ведут.

Руководителю бизнес-единицы разрешается под его ответственность за счет резерва провести какие-то не предусмотренные заранее расходы. Если ему не хватает резервов на своем уровне, он может подняться на уровень выше и попросить резерв у руководителя, который имеет больше резервных средств. А если непредвиденные расходы крайне велики, нужно обращаться в бюджетный комитет и ставить вопрос о корректировке бюджета. Такое решение принимается уже на высшем уровне. Смысл описанной иерархии в распределении уровней ответственности: чем больше расходы, тем выше уровень принятия решений.

Основные ошибки бюджетирования

Ошибка № 1. Формальный подход

При формально-бюрократическом подходе к составлению бюджета обычно получается планирование ради планирования. Как правило, такие планы не выполняются. О том, что бюджет составлен формально, можно судить по следующим признакам:

• бюджет составлен на основе организационной, а не финансовой структуры;
• отсутствует механизм внутренних тарифов;
• не предусмотрена мотивация исполнителей.

Бюджетная и финансовая структура. Часто компании рассматривают отделы как центры финансовой ответственности. Однако оргструктура и финансовая структура функционально различаются.

Финансовая структура показывает, как формируется прибыль. Она отражает структуру стоимости, денежных потоков, логику формирования финансового результата. Организационная структура определяет порядок подчиненности подразделений компании. Она часто складывается исторически или из соображений создания в организации системы «сдержек и противовесов». Поэтому организационные отношения часто искажают суть того, что происходит в бизнесе.

При составлении бюджетов нужно в первую очередь ориентироваться на модель бизнеса. Вначале необходимо разобраться, как устроена цепочка стоимости, из каких бизнес-процессов состоит деятельность компании. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру, которая отражает структуру видов деятельности и центров ответственности за результат.

Например, компания владеет двумя магазинами, каждый из которых торгует и обувью, и одеждой. В финансовой структуре должны быть отдельные центры финансовой ответственности «Обувь» и «Одежда», хотя аналогичных подразделений в организационной структуре может и не быть.

Внутренние тарифы. Предприятие, как правило, состоит из различных бизнес-единиц, которые взаимодействуют между собой. Они оказывают друг другу какие-то услуги, покупают продукцию, промежуточные полуфабрикаты, продают что-то другим подразделениям. Таким образом внутри функциональных подразделений возникает цепочка создания добавленной стоимости. Бюджетная модель должна отражать эту цепочку. Это можно сделать через механизм внутренних тарифов.

Например, на многих предприятиях есть собственные автотранспортные службы. Целесообразно установить внутренние (трансфертные) тарифы на услуги такого подразделения. С одной стороны, эти тарифы не должны превышать цены внешних поставщиков аналогичных услуг, а с другой – деятельность автотранспортного подразделения не должна быть убыточной. Если хотя бы одно из этих условий не выполняется, предприятию выгоднее закрыть подразделение и пользоваться услугами сторонних перевозчиков. То есть трансфертные тарифы не только дают понимание экономических процессов, происходящих на предприятии, но и позволяют добиваться снижения издержек в каждом подразделении.

Механизмы мотивации. Мотивация – заинтересованность участников процесса в результатах. Она позволяет вдохнуть жизнь в систему бюджетирования. Целевые показатели, которые устанавливаются для бизнес-единиц, должны быть связаны с системой оплаты труда. Когда это сделано, бюджет начинает очень интересовать людей. Это уже не формальные таблички, это – их жизнь.

Ошибка № 2. Распыление ресурсов

Многие руководители быстро растущих компаний попадают в своеобразную ловушку: объем продаж увеличивается, деньги приходят, но азарт заставляет расходовать их быстрее, чем зарабатывать. Это очень опасная тенденция, которая может привести вполне успешное предприятие к кризису. Чтобы этого избежать, не обязательно внедрять сложную технологию бюджетирования. Для начала можно сделать простую вещь. Пусть финансово-экономическая служба перед началом года подготовит оценку доходов, расходов и планируемой прибыли. Определите, какую часть прибыли Вы сможете вложить в развитие: в строительство новых заводов, в выпуск новых продуктов, в создание новых каналов сбыта. В пределах этой величины планируйте инвестиционные расходы. Управление деньгами станет более планомерным.

Ошибка № 3. Генеральный Директор участвует в оперативном бюджетировании

Верный признак того, что в компании не все в порядке с делегированием полномочий, – ситуация, когда Генеральный Директор сам подписывает платежки, контролирует, соответствуют ли бюджету расходы на канцтовары, и т. п. Это значит, что руководитель занимается не своим делом. При этом ему недостает времени на выполнение своих основных обязанностей – разработку стратегии развития предприятия.

В крупных компаниях процесс оперативного управления деньгами – это функция казначейства. Именно оно в оперативном режиме отслеживает заявки, контролирует расходы на основании бюджета, выполняет либо отклоняет запросы бизнес-подразделений. В небольших компаниях этим может заниматься единственный финансовый менеджер. В качестве формального критерия распределения полномочий можно использовать лимиты (применяйте описанный выше принцип: чем больше расходы, тем выше уровень принятия решений).

Рассказывает практик

Александр Соловьев, Президент компании FIS, ФрязиноКомпания Food Integrated Service (FIS) производит оборудование и технические линии для пищевой промышленности.

Основные бюджеты, которые я контролирую, – это бюджет заказов, бюджет накладных расходов и расходы на рекламу. Обычно исполнение бюджета заказа отслеживается не реже раза в неделю. У нас много заказов (около ста в год), мы поставляем наше оборудование во все регионы страны, в страны СНГ. На выполнение одного заказа уходит до трех месяцев. Раньше у нас была такая система: продавец, заключивший контракт с клиентом, вел проект от начала до конца. Недавно компания провела реорганизацию, в результате которой произошло структурное разделение на два предприятия: производственное и торговое. У нас также есть конструкторское бюро, которое занимается разработкой новых технологий и созданием опытных образцов. Мы поставили перед собой задачу привести организационную структуру в соответствие с финансовой структурой. Пока реорганизация еще не завершена, но ее первые плоды уже налицо. Выделение самостоятельных бизнес-единиц позволило нам более четко контролировать расходы на рекламу, на развитие, на создание новых образцов продукции. Кроме того, высвободились резервы времени сотрудников отдела продаж, благодаря чему нам удалось за первое полугодие 2005 года поднять продажи в четыре раза.

Стратегическое преимущество нашей компании состоит в том, что мы предлагаем комплексные решения для пищевого бизнеса: от идеи до ее материального воплощения. Большинство новых изделий, которые за последние три года преподнесли покупателям производители кондитерских и творожных изделий, придумали мы (например, круглые сырки с начинкой, зефир с начинкой, сырки с печеньем). Чтобы удержать это преимущество, мы должны вкладывать существенные ресурсы в разработку нового оборудования. С другой стороны, мы поставили перед собой задачу сделать все подразделения нашей компании, в том числе и конструкторское бюро, центрами прибыли. Совместно с консультантами мы сейчас работаем над совершенствованием управленческого учета, разработкой внутренних тарифов. Мы хотим понять, сколько стоят услуги каждого из наших подразделений для внутренних «потребителей».

Каждое подразделение нашей компании самостоятельно разрабатывает свои долгосрочные и краткосрочные бюджеты. Этот процесс начинается с бюджета отдела продаж. Корректируются они раз в месяц. Поскольку фактический рост продаж компании в последнее время стабильно превышает запланированный уровень, у нас нет необходимости создавать финансовый резерв. Наоборот, мы каждый раз решаем, как перераспределить дополнительный доход, превышающий запланированные бюджетные показатели.

www.gendirector.ru

Организационно-экономические основы обеспечения выживаемости предприятия

Проблема эффективного управления экономикой отдельного предприятия никогда не теряла своей актуальности, но с началом перехода к рыночным отношениям стала еще острее. Последствия неверно выбранной стратегии и тактики деятельности организаций в условиях переходной экономики (близкие к кризисным) становятся катастрофическими и угрожают самому ее существованию. Жизненной необходимостью стало уменьшение риска принятия неверных решений путем перехода на научные методы управления, широкого использования опыта передовых технологий.

Среди наиболее важных задач управления организацией, на решение которых стоит обратить первоочередное внимание, следует назвать:

• выбор и обоснование целей и стратегии деятельности предприятия, обоснование вариантов его наиболее перспективного развития;
• прогнозирование внешних условий деятельности предприятия;
• выявление причин неэффективной деятельности организации и поиск лучших путей их устранения;
• структурная и функциональная перестройка организации, ее адаптация к изменившимся условиям деятельности;
• создание положительного социально-психологического климата в организации;
• подготовка кадров и разработка систем материального стимулирования и вознаграждения;
• внедрение методов и подходов к долгосрочному и оперативному планированию, использование новых достижений в области управления;
• использование в практике управления ЭВМ и новых информационных технологий.

К сожалению, сложившаяся ситуация и общая культура управления вынуждает высшее руководство предприятия заниматься решением, в основном, оперативных проблем, в ущерб стратегической ориентации. Это только усиливает и углубляет кризисные явления и их последствия для предприятия, вплоть до полного паралича его деятельности и реальной угрозе подвергнуться процедуре санации.

Между тем, даже в странах с развитой, устойчивой экономикой, почти не подверженной потрясениям, успех стратегического планирования и управления является необходимым условием выживания фирмы, а образовательные учреждения предлагают специальные курсы и программы обучения стратегическому мышлению.

Одной из центральных сложностей внедрения стратегического планирования и управления на предприятии являются высокие требования к квалификации и личным качествам разработчиков стратегии, в результате чего важнейшим приоритетом в этом процессе является формализация стратегического управления предприятия и, таким образом, снижения требований к таланту "стратега".

На основе материалов и схем, представленных в [1], можно предложить следующую схему (последовательность этапов) стратегического планирования и управления (Рис.1).

Рис. 1. Процесс стратегического планирования и управления


В соответствии с данной схемой процесс стратегического планирования и управления состоит из следующих этапов:

1. Формулирование миссии фирмы, т.е. разработка ее предназначения, области деятельности. Это эквивалентно установлению первоначальных, самых общих, ограничений на возможные альтернативы.
2. Определение стратегической концепции (доктрины). Установление направлений деятельности, ограничений на используемые подходы и методы ("философия бизнеса"), а также устремлений организации.
3. Формулирование целей. Первоочередными (основными) целями деятельности любого предприятия являются выживание (долгосрочное существование предприятия), а также цели роста и диверсификации (развитие предприятия), дополняющиеся несколькими вспомогательными (в том числе некоммерческими) целями. На этом сознательное собственное "заужение" области абстрактных возможностей заканчивается.

Основная задача, стоящая перед руководством, при реализации этапов 1-3 - сузить диапазон рассматриваемых в процессе выработки стратегии возможностей до приемлемого для данного предприятия уровня, не оставляя при этом за пределами рассматриваемой области часть важных абстрактных альтернатив (в связи с этим часто возникает вопрос о "широте" или "узости" формулировки миссии предприятия, который каждая организация решает по-своему). Поэтому проявляется важность выбора в качестве цели выживания, т.к. не любая комбинация свойств и состояний окружающей среды и организации (а также их элементов) возможна в будущем, а только та, которая образует определенное устойчивое состояние. Проверка на выживаемость, и ее постоянное использование в качестве основной цели, позволяет проводить отбор только тех вариантов будущего (возможных альтернатив), которые могут реально существовать. Тем самым, из огромной области возможных вариантов решения для дальнейшего анализа выделяется лишь небольшая область, которая является необходимым условием будущей ситуации.

Последующие этапы (4-8) затрагивают процесс разработки и реализации стратегии, которые будут рассмотрены более подробно позднее.

По результатам оценки выполнения стратегии вносятся коррективы (этап 9). Процесс внесения корректив начинается с самой стратегии - скользящий (rolling) пересмотр (на схеме не показан, но "зацикливается" в блоке "стратегический контроллинг"), и только потом затрагивает установленные самой организацией ограничения - цели, доктрину и миссию, причем последнюю - в самом крайнем случае.

Рассмотрим содержание цели "выживание" более детально. (Цель "рост и диверсификация", выделенная также как одна из основных затрагивает вопросы развития организации и конкурентной борьбы и поэтому будет рассмотрена в разделе, посвященном формированию стратегии).

Основным содержанием цели долгосрочного выживания организации является "получение прибыли в размере, достаточном для наращивания стратегического потенциала фирмы и ее конкурентного преимущества".

Для изучения подцелей, из которых складывается выживание предприятия воспользуемся IDEF0-методологией, являющейся составной частью методологии SADT [5, 6]. С этой целью раскроем содержание функции "обеспечить выживание предприятия" через ряд диаграмм, описывающих ее с точки зрения высшего руководства (Рис.2. - 4.).

Внешними связями, влияющими на достижение (обеспечение) выживания предприятия являются (А0 - Рис. 2.): информационные потоки, несущие в себе описание состояния окружающей среды (факты, свидетельствующие о тех или иных изменениях в тенденциях, возможностях, ограничениях и т.п.) и состояния самой организации; управляющее воздействие, представленное миссией организации и ее доктриной - те ограничения, которые накладываются на остальные действия и цели; ресурсы, капитал и персонал предприятия, которые высшее руководство может задействовать чтобы добиться выживания организации.

Рис. 2. Обеспечение долгосрочного выживания предприятия (внешние связи).


Рис. 3. Обеспечение долгосрочного выживания предприятия (структура).


Рис. 4. Обеспечение самосохранения предприятия. (А1).


Выживание организации складывается из правильного и своевременного достижения трех подцелей (Рис. 3.): обеспечения самосохранения предприятия как единого целого (системы) (А1), обеспечения адаптации предприятия (А2) и правильного установления баланса между этими двумя подцелями (А3). Различие между самосохранением и адаптацией предприятия проявляется в степени изменения окружающей среды и ситуации на предприятии (обстановки), которые они способны эффективно парировать, и необходимых для этого ресурсах и структуре.

Самостабилизирующаяся система достигает баланса между ее внутренними, фиксированными ограничениями и внешними возмущающими воздействиями, которые пытаются нарушить ее устойчивое состояние.

Адаптирующаяся система представляет собой более усложненный пример приспособления к среде, чем самостабилизирующаяся. Адаптирующаяся система в состоянии регулировать свое внутренние ограничения, а не просто приспособиться к потоку возмущений, идущему извне; адаптация выражается в новых устойчивых состояниях, которые более стойки к возмущениям, чем предшествующие. Самостабилизирующиеся системы выживают в средах, в которых возмущения находятся в пределах диапазона их корректирующих воздействий, адаптирующиеся системы эволюционируют в более сложные и более жизнеспособные системы.

Требование обеспечения необходимого (правильного) соотношения между этими двумя подцелями связано с тем, что в условиях резко меняющейся, нестабильной ситуации основная "тяжесть" по обеспечению выживания ложится на адаптацию организации к этим условиям, с широким использованием на предприятии соответствующих элементов, функций и структуры. Но в условиях более стабильной и предсказуемой обстановки такой выбор приведет к значительным неоправданным затратам ресурсов (менее экономичный способ достижения выживания) и как следствие - к снижению выживаемости предприятия. Между тем, даже в условиях достаточной предсказуемости ситуации, полностью отказаться от подцелей и мероприятий, направленных на адаптацию предприятия нельзя. Таким образом, подцель оптимизации соотношения между стабильной и нестабильной составляющими (самосохранением и адаптацией) является весьма важной для обеспечения долгосрочного выживания предприятия. Обеспечение адаптации предприятия и выбор соотношения между подцелями самосохранения и адаптации реализуется выбором той или иной стратегии и соотношением в ней радикальных и консервативных составляющих.

Подцель "обеспечение сохранения" (А1) складывается из (Рис. 4.) обеспечения минимально возможного денежного потока, при котором предприятие еще может существовать (А11) (своеобразного "физиологического минимума" предприятия) - размер потока определяется из условия, что на предприятии свернуты все развивающие и поддерживающие программы, а получаемые денежные средства идут только на покрытие затрат по нескольким базовым продуктам/услугам и выплату неотложных долгов - достижение "точки безубыточности №1"; обеспечение "расширенного" денежного потока (А12) (дополнительного к минимальному), величина которого способна покрыть минимально возможные затраты по поддержанию и наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества организации, а также обеспечение целостности фирмы (А13), т.е. обеспечение сохранности ее ресурсов, информации, капитала и персонала, включая недопущение потери контроля над фирмой (отслеживание движений акций, долговых обязательств и т.п., "враждебных" действий с ними, контроль над персоналом и др.). Результатом являются подцели логистики, направленные на достижение самосохранения организации. Условно их можно разбить на несколько групп: подцели, связанные с контролем и обеспечением управления оборотными средствами предприятия; подцели, связанные с управлением денежными средствами предприятия; подцели управления издержками предприятия и оптимизации структуры выпускаемой продукции; подцели, определяющие организационную структуру предприятия (включая службу безопасности) и подцели, определяющие работу с ценными бумагами (долями) и долговыми обязательствами предприятия.

Таким образом, любая организация требует совмещения двух типов управления: первого, олицетворяющего стабильность и консерватизм, и второго, направленного на быстрые и крупные преобразования. Особую опасность представляет первый тип, опирающийся на существующую оргструктуру компании - оргструктура сопротивляется радикальным изменениям и поощряет выполнение оговоренного ряда задач неким запрограммированным образом.

Исходя из этого, одной из ключевых функций управления компанией является поддержания необходимого баланса между этими "стилями" и грамотное использование того или иного типа управления в зависимости от ситуации и жизненного цикла компании. Наиболее целесообразным представляется учет такого "противоречия" в рамках корпоративной стратегии и проектирование соответствующей оргструктуры, способствующей правильному управлению организацией.

www.iteam.ru

This game has no name

Публикация посвящена достижению краткосрочных и долгосрочных целей организаций и отдельных лиц. Понимание Вами цели и способа достижения это стратегическая основа руководства, от нее зависит:

· Успешная реализация проекта, управление предприятием, результат.

Расширение производства, реконструкция, строительство новых предприятий не так давно перестало быть единичными фактами. Вы приняли решение об инвестициях и действия сводятся к реализации проекта, плана, задания. Вопросы: кто, как, на каких условиях исполнит проект, как управлять процессом, кто ответственный за процесс - стоят перед каждой командой:

· Мы хотим успеха — наш удел движение, действие и развитие.

Мы в поисках оптимального механизма реализации проекта все чаще обращаемся к форме результата «под ключ», снимая с себя бремя поиска ресурса внутри, спонтанности, неизвестности и абсолютного риска. Урегулирование всех перечисленных сложностей обеспечивает реализацию нашего проекта в соответствии с утвержденным планом.

· Профессиональное управление проектом – сфера моей компетенции.

Мы определяем цель, сроки, ресурсы, методы, утверждаем и подписываем контракт сроком от 3 месяцев до 1,5 года. Вознаграждение соответствует среднеотраслевой оплате труда соответствующего специалиста.

Предпочтительные отрасли: промышленное производство, пищевое производство и переработка, транспорт, финансы, энергетика, строительство, услуги, консалтинг, коучинг, оптовая торговля, сельское хозяйство. о.