Бизнес-модели компаний: определение, эволюция, классификация

Интерес к бизнес-моделям компаний за рубежом последние полтора десятилетия рос по экспоненте. Об этом свидетельствуют и результаты одного из исследований, проведенного  A. Osterwalder (2005),  в котором анализировалось количество  публикаций о бизнес-моделях в  деловых и научных  журналах (см. рис.1).

Рис.1. Результаты исследования публикаций  о  бизнес-моделях.

Примечательным  является и тот факт, что, несмотря на популярность темы, разброс мнений относительно того, что же понимается руководителями под термином «бизнес-модель» более
, чем широк. В рамках одного из опросов по данной теме  62 участника дали 54 различных определения термина «бизнес-модель».
Обобщая подходы к  определению бизнес-моделей, следует отметить, что наибольшие различия в трактовке термина «бизнес-модель» возникают  у людей, ориентированных на технологию, и у  людей, ориентированных на бизнес. Это, очевидно, связано с различиями в фокусе внимания  при определении бизнес-модели  у технологически-ориентированных  и у бизнес-ориентированных людей. Первые рассматривают деятельность любой компании с точки зрения процессов и технологий – фокус их внимания направлен внутрь компании. Вторые, напротив, ориентированы на ценность, которую компания создает для внешних клиентов, и на результаты бизнеса.
Большинство определений термина «бизнес-модель», которые дают  специалисты, могут быть разделены на две категории:
1) ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации);
2) ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).

Приведу некоторые примеры (1-3) определений бизнес-модели, относящихся к первой категории.
Пример 1. Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании. (A. Slywotzky, 1996)
Пример 2. Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги.
Бизнес-модель  описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает  способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала , необходимые для получения устойчивых  потоков дохода. (A. Osterwalder, 2005).
Пример 3.  Бизнес- модель  компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли. (H. Chesbrough, 2006).
Пример, отражающий второй подход к определению бизнес-модели, в большей степени, ориентированный на внутренние процессы/роли, представлен ниже (Пример 4).
Пример 4. Бизнес-модель — это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки  эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения. 
При определении бизнес-модели набор признаков, определяющих содержание данного термина, может быть достаточно широким.  В то же время ключевыми элементами бизнес-модели любой компании, определяющими ее содержание,  являются, по мнению автора данной статьи: ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг; система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; активы, которые компания использует для создания ценности; финансовую модель компании, определяющую, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.
Еще один существенный аспект определения бизнес-модели связан с тем, что бизнес-модель часто путают со стратегией,  подменяя одно понятие другим, либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели. Подобная путаница вызвана тем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна стратегии. Взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией можно проиллюстрировать с помощью «уравнения ценности», предложенного M. Levy: V=MS, где V = Value (Ценность), M = Model (Бизнес-модель) и S = Strategy (Стратегия). Данное уравнение предполагает, что компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности для клиентов и других заинтересованных лиц.

Эволюция  бизнес-моделей.

Эволюцию бизнес-моделей на протяжении ХХ века можно представить  следующим образом:

1. Самая старая бизнес-модель, которая до сих пор остается одной из базовых, - модель «хранителя магазина» (the shop keeper model): открытие магазина  там, где находятся потенциальные клиенты;
2. Следующая очень популярная бизнес-модель, которая появилась в начале 20-го столетия, после чего переживала многочисленные новые рождения, - это модель «приманки и крюка» (также называемая "моделью бритв и  лезвий" или «моделью, привязывающей  к продуктам"). Примеры: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и  катриджи к ним  (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк);
3.  В 1950-х -  новые бизнес-модели были разработаны McDonald's и Toyota;
4. В 1960-х – новаторами выступили  Wal-Mart и Hypermarket;
5. В  1970-е -  новые бизнес-модели разработали  Fedеral Express и  Toys R Us;
6. В 1980-е - Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;
7. В 1990-е - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft  и  dot-coms;
8. В последние  годы  -  наиболее оригинальные и эффективные бизнес-модели были разработаны и реализованы Google, IKEA.^*

Классификация  бизнес-моделей.

Среди подходов, предложенных для классификации бизнес-моделей, стоит отметить классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института (2004),  и  классификацию бизнес-моделей (Business  model framework (BMF), разработанную   H. Chesbrough (2006).
Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес. Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные  и человеческие. На основе основных типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из этих 16 типов бизнес-моделей  только 7 получили распространение  среди крупных компаний в США в настоящее время.  Рассматриваемая типология и примеры компаний, использующих те или иные типы бизнес-моделей представлены в Таблице 1.

 Таблица 1.  Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT».

Что продается?		Типы активов
		Финансовые	Физические	Нематериальные	Человеческие
Права на активы	Существенное преобразование собственности (Создатель)	Предприниматель (серийные предприниматели, фирмы-инкубаторы)	Производитель (General Motors, Bethlehem Steel)	Изобретатель (Lucent's Bell Labs)	Создатель и продавец человеческих ресурсов (нелегальный бизнес)
	Ограниченное преобразование собственности (Дистрибьютор)	Финансовый трейдер  (Merrill Lynch, Goldman Sachs)	Оптовый продавец/ритейлер (Wal-Mart, Amazon)	IP трейдер (NTL Inc.)	Дистрибьютор человеческих ресурсов (нелегальный бизнес)
	Использование (Владелец)	Владелец финансовых активов (Bank of America, Fannie Mae, Aetna, Chubb)	Владелец физических активов (Marriott, Hertz division of Ford)	Владелец нематериальных активов (Microsoft, Wendy's, New York Times)	Контрактор (Accenture, Federal Express)
	Подбор в соответствие с запросами (Брокер)	Брокер по финансовым активам (eTrade, Schwab)	Брокер по физическим активам (eBay, Priceline)	IP брокер (Valassis)	Брокер по человеческим ресурсам (Robert Half, EDS)

H. Chesbrough при классификации бизнес-моделей (Business  model framework (BMF) использовал два параметра, по которым, по его мнению, различаются бизнес-модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели.
Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough включает шесть типов бизнес-моделей, представленных в табл. 2.
Таблица 2. Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough.

Тип бизнес-модели	Тип 1	Тип 2	Тип 3	Тип 4	Тип 5	Тип 6
	Недифференцированная	Дифференцированная	Сегментированная	Внешне ориентированная	Интегрированная с инновационным процессом	Адаптивная
Примеры	Семейные рестораны	Начинающие технологические компании	Компании, продвигающие какую-то технологию	Компании, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях	Ведущие финансовые компании	Intel, Wal-Mart, Dell

Анализ практики разработки и реализации бизнес-моделей показывает, что бизнес-модели могут создаваться:

- для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов/услуг);
- для компании в целом;
- для группы компаний или холдинга.

Для чего применяются бизнес-модели на практике?  Возможно выделить следующие варианты их применения:

- для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;
- для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;
- для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.

В настоящее время, в условиях глобального кризиса, многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность.  Российские компании, использовавшие данные бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период,  оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса. Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медлительность при переходе к ним могут привести многие российские компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис – это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя  недоступные ранее стратегические возможности.
А.Ю. Сооляттэ,
Генеральный директор и партнер компании «ФИНЭКСПЕРТ.РУ»