Постоянно растущая инфляция превратила топ-менеджеров в маньяков экономии. Под нож идет все – от основных средств до зарплат сотрудников. Участник Сообщества Эдуард Колотухин советует не принимать крайних мер – это чревато потерей рыночных позиций. Как воспользоваться сложной ситуацией с пользой для себя, читайте в его статье. У нас довольно высокие темпы инфляции, от которой больше всех достается реактивно управляемым компаниям. В сложившейся ситуации существуют два принципиально возможных решения. Одно исходит из понимания первопричины, второе – ситуационное.
Первопричиной, полагаю, является усиление роли чиновников от государства в управлении экономикой страны. Будем исправлять? Легитимные инструменты есть, но, предупреждаю, что действие реформ проявляется не скоро. А жить хочется сейчас, поэтому нас в большей степени интересуют решения не связанные с макроэкономикой.
Что ваши компании будут предпринимать в связи с усилением давления на рентабельность, которое принимает фронтальный характер?
Как часто я слышал и слышу, что надо управлять постоянными затратами! Мол, другого не дано, и что управление постоянными затратами – это прямая задача менеджмента. Многие компании определяют конкурентным преимуществом именно меньшие по сравнению со среднеотраслевыми постоянные затраты, т.к. это позволяет иметь повышенную рентабельность и повышенную степень свободы при инвестировании в развитие. Вот и рецепт, можно сказать, на все времена от Тома Питерса по борьбе с нерациональными расходами: «Соберите руководителей подразделений и предложите им в течение получаса сократить расходы всего на 1%. И время от времени повторяйте эту процедуру».
Управления затратами, к несчастью для большинства компаний воспринимается ее менеджментом чаще всего как приказ к экономии (сокращение рабочих мест, продажа избыточных основных средств, сокращение продуктовой линейки и т.д.). Можно и так, конечно. Вдохновляет? Лично меня – нет! Спрятавшись в окопе, можно выиграть время, но упустить возможность, лишиться роста и будущего.
В майском номере Harvard Business Review Россия (2007) есть заметка «Во что обойдутся низкие зарплаты», где сравнивается стратегия Walmart, проявляющаяся в частности в жестком ограничении зарплат и льгот сотрудников, и прямого конкурента Costco, у которого относительные затраты на персонал существенно выше, а число Сотрудников во столько же раз меньше. Показано, что в долгосрочной перспективе скупость в оплате труда совсем не обязательно снижает расходы компании. За свои щедрые зарплаты и льготы Costco получает надежный и эффективный персонал (низкая текучесть кадров и воровство сотрудниками). Наличие талантов в организации важнее размеров их оплаты труда. Если бы местоположение выбиралось исходя из издержек, то Силиконовая долина была бы пустой. Если лучшие люди направятся к выходу, Вам точно не оздоровить свой бизнес.
Вы тоже боретесь с инфляцией, сокращая вознаграждение сотрудников?
Есть и другие стратегии бережливости. Пол Роджерс & Хернан Саенц считают, что добиться экономии можно с помощью нескольких простых мер, но наибольшую отдачу дает масштабная перестройка.
Полезный «столбик»? Но вот беда, акцентирование внимания бизнеса только на затратах ведет к краху. Вспомнился Жванецкий: «Возраст – это когда думаешь не о том, как заработать, а том, где сэкономить». Автор теории ограничений Э.М.Голдратт свидетельствовал: «Мышление с позиций затрат лежит в основе многих корпоративных провалов». Статистика от Ernst & Young подтверждает это. Извлечь выгоду из сокращения затрат удается немногим. Из 115 крупных публичных компаний, начавших снижать издержки в 2001-2006 гг., у 37% через год отношение выручки к затратам не улучшилось, а ухудшилось. Через два года неудачников было уже 59%, а через три — 70%, подсчитали в E&Y.
Почему так происходит? В системе входов-выходов основной целью бизнеса является увеличение денег, которые компания делает в результате продаж, а не сокращение расходов. В первом случае предел известен – нулевые затраты. Во втором – нет предела совершенствованию. Конечно мы должны предпринимать действия, направленные на сокращение затрат, но сосредоточиться обязаны на увеличении дохода, т.е. продаж. Да и резать надо правильно. Тогда как большинство программ сокращения затрат редко учитывают, какие расходы более, а какие менее эффективны с точки зрения доходов.
Любая система, ориентированная на достижение цели, как, например, коммерческое предприятие, имеет небольшое число ограничений, препятствующих росту «выхода». Ограничения подразделяются на два типа: ограничения в объемах и ограничения в политике (или ограничения управления). Что касается ограничения объемов, то, с моей точки зрения, они скорее внутренние, чем внешние. Найдите их, определите, как максимально можно использовать данное ограничение. Часто это означает разгрузку ресурса от заданий, которые могут быть выполнены другими ресурсами, а не его истощение. Затем синхронизируйте потоки и инвестируйте в область ограничения (добавьте людей, найдите альтернативные способы для компенсирования мощности дефицитного ресурса, если ограничение находится на рынке или у поставщиков, создайте для них такое взаимовыгодное предложение, от которого им будет трудно отказаться).
И не забудьте про обратную связь!
А что в фокусе Вашего внимания: ограничения системы или одни затраты?
Инфляция – это дополнительные возможности
Груз инфляции давит на всех, как атмосферный столб! Но не все задумываются об этом! Те, кто знает об этом, уже имеет преимущество. Как и те, кто понял, что такое атмосфера и, воспользовавшись законами физики, впервые начали летать!
Там, где одни видят угрозы можно разглядеть возможности. А что, если воспользоваться ситуацией, как рычагом?
Рычаг может иметь бесконечное количество различных форм. Для нашего удобства все разнообразие рычагов шведские профессора свели к двум: «В мире экономического дарвинизма выживание – это вопрос приспособленности или сексуальности. Новые победители конкурируют в рациональных и эмоциональных инновациях, играя на несовершенстве рынка и несовершенстве человека. Приспособленность сводится к использованию рыночных изъянов в свою пользу». А чем иным, как не рыночным изъяном, является инфляция!
Чтобы рассматривать инфляцию не как дефект, а как среду обитания надо иметь соответствующий стиль мышления:
- квантовый»: изменения – норма жизни;
- «ньютоновский»: норма жизни – стабильность.
Оба типа мировоззрения, согласно американскому специалисту в области управления проектами Дугу ДеКарло, автора бестселлера «eXtreme Project Management», дают начало двум различным системам ценностей и стилям поведения (управления).
С чего начать? С себя.
Несовершенство человека – рычаг
Попробуйте обуздать собственное несовершенство. Стивен Смит и Дэвид Макрум исследовали то, каким образом великие лидеры используют свое эго. Результатом их работы явилась книга, которую они написали под названием «Эгономика: что делает эго нашим самым большим активом (или самым дорогим пассивом)». Эго – это невидимая статья в отчете о прибылях и убытках каждой компании. Хотя ее не измеряют, однако, люди знают, что такая статья расходов существует. Более половины всех бизнесменов оценивают расходы своих компаний на эго в 6-15% от годового дохода. Представляете, какой резерв в борьбе за экономию ресурсов! Вопрос только в том, дают ли эти расходы на «эго» доходы или это всего лишь способ восполнить в настоящем чего-то не осуществленного в области самоутверждения в прошлом?
Какое состояние для компании для вас является комфортным? «Стабильность!» – ответят многие. Поэтому когда появляются новые прогнозы об инфляции, то как будто кто-то шепчет нам: «Вы там у себя подкрутите что-нибудь немного, чтобы соответствовать новому витку роста цен, и целый год снова живите спокойно».
Это ничто иное, как одна из ментальных ловушек, подстерегающих менеджеров – ловушка предсказуемости. Это явные и неявные предположения, лежащие в основе планирования, связанные с ожиданием стабильности и непрерывности развития внешнего окружения.
Как обычно происходит планирование? Обычно на основе отрицательной обратной связи – постоянных подстроек, иногда больших, но обычно маленьких – для возвращения в состояние равновесия. Вспомните, как пример, регулярный контроль за исполнением бюджета у себя в компании. Любое отклонение вызывает действия, направленные на то, чтобы вернуть показатели деятельности назад, на их запланированные уровни. Если взглянуть шире, то управленческие решения в большинстве своем основаны на отрицательной обратной связи.
Стратегический дрейф… Вам известно, что это такое? Постоянно занимаясь подстройкой, легко пропустить момент, когда возникнет серьезное расхождение между текущим состоянием компании и требуемым соответствию внешнему окружению. И вот компания на пути к фатальному результату.
Хорошим ответом на изменчивость внешнего окружения может стать гибкость и положительная реакция. Это требует таких установок людей, структуры и культуры (см. ромб Левитта), которые будут терпимы к элементам внутренней изменчивости или даже воодушевятся ею.
Таким образом, инфляция, как понятие и страшилка менеджера, вытекает из сути отрицательной обратной связи. И в принципе она перестает быть жупелом, если организация свою деятельность строит на положительной обратной связи, усиливающая изменения. Правда и здесь нужна осторожность. Типичный пример сваливания в хаос из-за положительной обратной связи – это тот же контроль за исполнением бюджета. Не получили нужный уровень прибыли – снижаем затраты. Лучший способ – уволить часть сотрудников. Возросла нагрузка на остальных членов организации – клиенты не стали получать должного внимания. Недовольные клиенты и сотрудники покидаю компанию – еще больше снижается прибыль. Так проблема исполнения бюджета превратилась в полномасштабный кризис организации. Когда регулирующим механизмом является положительная обратная связь, чтобы не обратиться в хаос, для успеха нужны внутренняя стабильность и контроль.
Самоорганизация – прививка от кризиса
Перспектива медленной смерти от приспосабливания или быстрой от хаоса не радует? Желаете процветать? Тогда вызовом для вас должно стать достижение адаптивности, самоорганизации необходимой для выживания сложных структур, не допуская погружения в хаос. Надо научиться действовать на границе между стабильностью и хаосом! Ограниченная нестабильность больше соответствует эволюции, чем стабильность или хаос.
Курт Воннегут как-то сказал, что «я хочу оставаться настолько ближе к краю, насколько это для меня возможно, чтобы его не переступить - оттуда видно то, что незаметно из центра». Аналогичный совет дает Кевин Робертс, автора книги «Lovemarks. Бренды будущего»: "Идите на периферию. Все, кто находится в центре, думают одинаково, поэтому они и остаются там. Периферия неустойчива и опасна. Это идеальное место для пересмотра устоявшихся правил, формул и выдвижения новых идей».
Это требует от компаний создания условий по самоорганизации! С чего она начинается? С перераспределения власти, расширения участия в делах компании некоторых групп сотрудников? Ответ другой. Это когда ключевые группы сотрудников осознают, что им бы стоило поучаствовать в делах, не относящихся к их формальной ответственности. И они считают это уместным. Так что надо уметь отлавливать такие моменты в жизни своей организации или направленно к ним стремиться. В любом случае, прежде чем компании смогут эффективно адаптироваться, им необходимо создать условия, поощряющие самоорганизацию – запустить процесс «размораживания».
Самоорганизация является антиподом, иерархически навязанным организационным изменениям. Это организационное чучхе – перестройка изнутри, и она опирается только на свои внутренние ресурсы, а не на ресурсы иерархии. Считайте, что это процесс высвобождения внутренней энергии.
Подобная организационная гибкость:
1. тесно связана с организационной структурой и исходит из организационных подразделений, которые достаточно малы, чтобы быть стремительными, но достаточно велики, чтобы быть эффективными. Иерархические структуры прекрасно работают в условиях стабильности и предсказуемости. Но кто может сказать, что его бизнес находится в постоянной среде?
Йонас Риддерстрале и Кьелл А. Нордстрем в своей книге «Караоке-капитализм» советуют: «Чтобы процветать, компаниям необходимо разработать и внедрить организационную архитектуру, которая позволила бы полностью раскрыть потенциал корпоративного творчества.
Забудьте про иерархию и займитесь созданием конкурентоспособной интеллектуальной сети. Затем ускорьте цикл посредством выработки организационного решения, позволяющего добиться максимального использования креативности.
Чтобы способствовать процессам самоорганизации в аспекте организационной структуры, нужно смешивать, а не расчленять».
2. требует наличия правильного соотношения процессов и ресурсов. Традиционное планирование и распределение ресурсов слишком иерархичны и сфокусированы на контроле. Самоорганизация требует ориентации процессов на изменения, давая менеджерам возможность перенаправлять ресурсы для использования рыночных возможностей быстрее, чем конкуренты. Нужны процессы, которые позволяют быстро принимать решения.
Способность организации разрабатывать гибкие стратегические процессы зависит от природы ее ресурсов. Соотношение специфических (с точки зрения организации или их использования) и общих ресурсов определяет спектр стратегических вариантов и доступную организации гибкость.
В чем выражается самоорганизация? В непрерывных изменений, но изменений малых и частых.
Не нравятся правила игры? Смени!
Кто определяет правила игры в отрасли, на рынке?
Не вы? Значит, пришло время вам их поменять!
Разве не к этому призывает Майкл Делл? «Путь нашей компании всегда определяли любопытство и взгляд на возможности с нового ракурса. Всегда есть возможность сделать что-то по-другому». Об этом высказался и Питер Друкер: «Если вы видите процветающий бизнес, это значит, что однажды кто-то принял смелое решение». Действительно, практика показывает, что только тот, кто возглавляет изменения, – пожинает победу. Тот, кто ждет оформления тренда – уже проиграл.
Вы с кем: с Ньютоном или Гейзенбергом & Пригожиным? Сравните оба мировоззрения с ментальной моделью, царящей в Вашей организации, и попробуйте определить, какой тип культуры является наиболее эффективным инструментом компании в достижении ее стратегических задач с учетом современных отраслевых условий. Невероятно, но факт. Политика большинства компаний бросает вызов таким важным вещам, как удовлетворенность клиентов, удержание персонала, прибыльность и многому другому хорошему и важному.
Как это делаю я? Что касается моих ценностей, то Вам они уже знакомы. Источники конкурентных преимуществ «своей» отрасли, существовавшие в Телекоме до и после принятия новой редакции Закона о связи, продемонстрированы следующим примером:
Понимание своих личных ценности, ценностей организации и КФУ отрасли – необходимая база для создания эффективных инструментов для полноценного развития Вашего бизнеса. С учетом определенного Вами вектора движения, идентифицируйте разрывы в культуре своей компании, которые должны быть восполнены.
Именно об этом же говорит и Стивен Кови: «Стремитесь к моральному превосходству. Для снижения издержек, повышения производительности и поддержания инновационной культуры необходимо моральное превосходство. Для этого требуется заручиться доверием сотрудников и партнеров. Почему? Потому что каждый из вас должен чем-то пожертвовать. Если вам не доверяют, вы ничего не добьетесь. И подделать это доверие нельзя».
Инфляции не существует
Существует еще одна замечательная точка зрения на инфляцию и борьбу с ней. Б. Джозеф Пайн II и Джеймс Х. Гилморм считают, что само понятие инфляции как результата навязывания компанией более высоких цен покупателям недействительно. Анализ статистики за последние сто лет показал, что индекс потребительских цен на сырье увеличивался меньше, чем на товары, на услуги он увеличивался больше, чем на товары, а на впечатления – больше, чем на услуги. Компании, которые предлагают впечатления, повышают цену на свои предложения с опережением темпов инфляции, просто потому, что потребители ценят впечатления больше, чем любое другое экономическое предложение (услугу, товар, сырье). Справедливости ради следует обратить внимание на то, что их слова подтверждаются тем, как ранжируются генераторы инфляции в нашем случае. Максимальный рост будет связан с услугами, а не с товарами и сырьем.
Именно сдвиг в спросе потребителей (и предприятий) от сырья к товарам и услугам, а в последнее время к впечатлениям смещает типичную «потребительскую корзину» в сторону предложений, которые представляют для покупателей большую ценность.потребительскую корзину в сторону предложений, которые представляют для покупателей большую ценность.
Может не так академично, как Б. Джозеф Пайн II и Джеймс Х. Гилморм, но эту же точку зрения проповедует Кьелл Нордстрем:
«Есть одна версия ведения бизнеса, где вы стараетесь быть эффективным, функциональным, экономным, быстроменяющимся – то есть соответствующим среде. Вы слишком сфокусированы на издержках и себестоимости. Если вы хорошо приспособлены, это поможет вам выжить и, возможно, добиться успеха. IKEA шестьдесят лет следует принципу предельно низких цен. Поэтому, приходя в очередную страну, компания легко приспосабливается.
Но вы можете быть и другим – ярким, интересным, зрелищным. Вы можете продавать потребителю особые впечатления, эмоции. Чем меньше вы приспосабливаетесь, чем меньше похожи на других, тем лучше. Тем самым вы обратите на себя внимание, возбудите интерес к себе и своему продукту. BMW делает свои автомобили из ряда вон выходящими: это нечто особенное, изящное, сексуальное. Стоимость для них не главное, главное создать самую привлекательную модель на рынке. Возьмите нашу книгу, наконец. Мы могли бы написать ее в академическом стиле, почти с телеграфной точностью, короткую. Очень короткую. Может быть, на сорок страниц. Без иллюстраций. Возможно, без обложки. Но выбрали другой путь. Я верю, что второй принцип в значительной степени недооценен в бизнесе».
Что можно порекомендовать предпринимателям, сделавшим ставку на эмоциональность? Прежде всего, нужно сосредоточить свои усилия на том впечатлении, которое сопровождает использование ваших товаров. Большинство разработчиков продукции думают, в первую очередь, о внутреннем механизме самого товара (как он работает). А что если уделить внимание тому, как покупатель использует этот товар? Тогда в центре внимания окажется потребитель – его поведение и эмоции во время использования товара.
В результате ваша продукция перестанет быть рассчитанной на среднего покупателя, а компания прекратит тратить ресурсы на производство негативных впечатлений.
Итог
Не остается сомнений, что на уровне компании с инфляцией можно бороться разными способами. Наиболее эффективные стратегии связаны с пониманием того, что инфляция – это несовершенство. Несовершенство можно
- использовать, как рычаг,
- исправлять, как дефект.
Поскольку любая организация есть составляющая некого рынка, то использовать его несовершенство следует как минимум по двум направлениям: рассматривая под лупой саму компанию и рынок в целом. Аналогично можно говорить о несовершенстве человека. Людская неидеальность, как эфир, пронизывают всю структуру компании, так и фирмы с которыми вы конкурируете и сотрудничаете.
Трудно отдать предпочтение какому-либо одному способу. Заниматься только издержками опасно, рычаг необходим, но не достаточен для победы. Если кризис не сильно помял вашу компанию, советую взяться за проработку вариантов использования инфляции, как рычага (это касается клиентов, особенно персонализации производства под них), попутно вырабатывая мероприятия связанные с исправлением внутри компании несовершенство ее управления и выработки организационной культуры, соответствующей новым рыночным условиям. Когда же уже встал вопрос о жизни или смерти, то потребуются другие технологии, типа «не медля, решительно и без жалости».
www.e-xecutive.ru
Комментариев нет:
Отправить комментарий