По мнению экспертов, в ближайшие 10–15 лет консолидация в металлургии может достичь такого уровня, когда десяток компаний-гигантов будет контролировать более половины мирового рынка производства металлов. Эта ситуация актуализирует тему организационного развития и организационных изменений. Европейская металлургическая промышленность вошла в период консолидации еще в конце 70-х годов. British Steel Corporation (Великобритания) в 1967 г. на 90 % состояла из государственных производств, а в 1999 г. слилась с Koninklijke Hoogovens, имевшей в своем составе металлургические заводы Нидерландов. В Германии Fried. Krupp AG объединилась с Hoesche AG в 1992 г. и с Thyssen AG в 1999 г. Компания Arcelor была образована в 2002 г. путем слияния Acelaria Corp. Sidergica (Испания), Arbed S. A. (Люксембург) и Usinore S A. (Франция).
 |
| http://www.xprojects.org/ |
В 2004 г. при создании империи Mittal Steel стало очевидно, что отрасль вошла в период «глобализации» и начинается сбор металлургических активов. Компании отрасли поглощают еще не консолидированные активы, строят вертикальноинтегрированные струткуры, ведут переговоры о стратегическом
партнерстве с последующими проектами слияний, реорганизуют системы управления, подготавливая их к работе с более крупными активами. Укрупняя свой бизнес, приобретая новые активы, компания может обеспечить себе необходимые ресурсы для дальнейшего развития и, в некоторых случаях, возможность продолжать конкурентную борьбу. Кто быстрее консолидирует активы и станет эффективнее ими управлять, тот и выиграет гонку за российское и даже международное лидерство на металлургическом рынке. Так или иначе, руководство любого предприятия металлургической отрасли обязано задумываться о предстоящих организационных изменениях и строить гибкую систему управления, готовую к слияниям.
Организационное развитие, т. е. планирование, инициирование и осуществление долгосрочных и всеобъемлющих изменений социальных систем, основывается на создании механизмов управления (регламентов, процедур) и обучении всех сотрудников работе в новых условиях, прежде всего, путем прямого взаимодействия, а также передачи практического опыта. Наиболее актуальными для металлургических компаний сегодня становятся активные преобразования системы управления с целью слияния.
Первая фаза таких изменений инициируется самим фактом приобретения активов. Люди оказываются перед необходимостью что-то менять в своей повседневной практике, потому что внешние условия перестали быть прежними. Невозможно настаивать на сохранении старых алгоритмов работы или сопротивляться нововведениям, когда сменился владелец бизнеса, или, к примеру, вместо трех предприятий сотруднику управляющей компании надо охватить вниманием семь заводов. Так или иначе, нужно задумываться над тем, как удовлетворить требованиям нового владельца или ускорить свою работу в два раза. В противном случае остаться в бизнесе просто не получится, что, кстати, часто и происходит.
Если человек не чувствуют в себе силы начать или хотя бы пережить изменения, он, как правило, покидает компанию. Такие ситуации естественны при каждом слиянии, и, как правило, увольнения не слишком вредят процессу, если речь не идет о ключевых для бизнеса фигурах. И уж, конечно, увольнениями вряд ли можно остановить организационные изменения.
Независимо от того, насколько демократично протекает реорганизация, без политической воли руководства не обойтись. Очевидно, что в период изменений могут возникать дополнительные риски, вероятно временное снижение эффективности работы. Именно генеральный директор как главный руководитель компании должен отвечать за перестройку бизнеса. Однако его роль в этом процессе не так проста, как кажется на первый взгляд. Когда компания готовится к стремительному росту, руководителю необходимо не только наладить систему управления новым, укрупненным, бизнесом, но и сохранить мененджерскую команду, возможно, даже избыточную на данном этапе. Кооперация с ключевыми руководителями нужна для обеспечения преемственности и дальнейшего развития бизнеса. Итак, деятельность генерального директора в этих условиях, с одной стороны, жесткая битва за власть в организации, суровая необходимость доказать себе и окружающим, что выбор владельцев бизнеса и совета директоров был верным; с другой – гибкая дипломатическая работа по поиску совместных интересов, созданию общей системы ценностей для новой объединенной команды менеджеров и сотрудников компании.
Для холдинга «Металлоинвест» такая ситуация предполагала индивидуальные встречи генерального директора с менеджерами, групповую работу на совещаниях, переговоры с партнерами. Все это позволило ему построить доверительные отношения с большей частью команды или найти хотя бы временные совместные интересы, обеспечивающие эффективное сотрудничество на первом этапе объединения. Его деятельность сводилась к определению основных функций управления и контроля, требовавших централизации в рамках холдинга, принятия решений о принципах взаимодействия компаний между собой и построения отношений с клиентами и партнерами. Естественно, подготовку решений по каждому из направлений производили функциональные директора, а координатором всех этих процессов выступал департамент персонала. Задача также требовала существенного реинжениринга бизнес-процессов (в основном одной из частей объединившегося бизнеса), а также кардинальной перестройки корпоративных информационных систем. И, конечно, в ситуации изменений генеральному директору определенно пришлось заниматься созданием такой обстановки в организации, когда каждый менеджер и рядовой сотрудник будет нацелен на реализацию стратегических задач с целью повышения операционной эффективности.
Конечно, было бы целесообразно сначала выработать стратегию нового бизнеса, оценить возможный синергетический эффект от слияния, и на основе этого строить организационную модель. Однако никто не будет останавливать действующую (пусть и с некоторыми пробуксовками) систему управления, основанную на старых принципах, в ожидании детальной проработки новой стратегии. Получается, что сначала надо создать хотя бы временную структуру, интегрировав в нее наиболее трудоспособных, мотивированных и профессиональных менеджеров и специалистов, а уж после этого разрабатывать стратегию, функциональные политики и регламенты управления в новых условиях.
Сколько может просуществовать такая временная струткура? Практика показывает, что это зависит от размеров бизнеса и управляемости его отдельных частей до объединения, в среднем – от трех месяцев до полугода.
Главное – не строить иллюзий. Нельзя раз и навсегда создать столь сложную систему, да и внутриполитические проблемы переходного периода могут помешать оптимальному исходу дела. По опыту многих, переживших слияния бизнесов, обычно на этапе формирования временной организационной структуры решаются два вопроса. Кто из двух руководителей каждого функционального направления займет должность директора данного подразделения? Как пройдет нормирование численности его персонала?
При решении первой задачи главными критериями, несомненно, являются уровень профессионализма и управленческий потенциал претендентов. Но иногда важны и такие факторы, как преданность компании, степень доверия руководителя. Обычно проигравший «состязание» становится его заместителем, если, конечно, готов смириться со снижением статуса.
Что касается второго вопроса, то строить прогнозы при отсутствии четкого распределения зон ответственности каждого сотрудника (бизнес-процессы еще не описаны) – сложно. Однако можно сказать с уверенностью, что количество людей не должно расти строго пропорционально числу предприятий. В конце концов, эффект масштаба еще никто не отменял.
Реализовать бизнес-стратегию компании и повысить эффективность работы сотрудников в период изменений можно, используя основные компоненты системы управления персоналом (см. рисунок):
Самый тонкий аспект виртуозной фасилитации изменений – создание единой корпоративной культуры объединенной компании. Несомненно, такие основополагающие документы, как кодекс корпоративной этики и правила корпоративного поведения, создаются на первых этапах объединительного процесса. Но жизнь показывает, что должно пройти немало времени, прежде чем люди действительно начнут жить по этим правилам.
Функциональная политика в области управления персоналом – это базисный компонент для корпоративной культуры. Однако она должна быть «одухотворенной », стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Когда коллектив четко осознает полезность того или иного положения, можно будет утверждать, что кадровая политика стала частью корпоративной культуры. Она включает общие для предприятий ценности, систему отношений, складывающихся в ходе профессиональной деятельности, и поведенческие нормы, разделяемые сотрудниками. К примеру, то, что лежит на поверхности и видно «невооруженным» глазом. В IBM – это белые сорочки и аккуратно отглаженные костюмы сотрудников, у их конкурентов из Apple – джинсы, в «Макдональдс» – разноцветные формы и бейджи на груди персонала. Но за всем этим есть гораздо более глубокая и серьезная философия.
Организационная культура — это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Внутренняя культура проявляет себя открыто в шутках и шаржах постеров, размещенных на стенах офиса, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают или догадываются все.
Во время слияния возникают сложности, связанные с различием организационных культур объединяемых частей. Предложить общий язык взаимопонимания, единые стандарты поведения, принятия решений и принципы организации работы – задача кадрового подразделения и первого лица компании. Однако если директор по персоналу со своей командой не станет проводником этих идей, не привнесет их во все HR-политики и корпоративные стандарты, наконец, сам не примет их как абсолютно безальтернативный способ существования в новой среде, новации будут внедряться очень медленно.
Изменения – это не «последний день Помпеи», жизнь продолжается, и сотрудники должны чувствовать присутствие элементов прежней культуры. Это могут быть привычные приятные детали, «якорьки» безмятежного прошлого, которые внушают уверенность в стабильном и достойном будущем. Даже если придется существенно ломать принятые в какой-то из частей бизнеса стандарты (это можно делать лишь в крайнем случае), «частички прошлого» смягчат ситуацию. Например, при внедрении жесткой командноадминистративной системы отношений в качестве «подарка» можно оставить возможность свободной формы одежды по пятницам. И компромисс устроит все стороны.
Так что нет ничего невозможного на пути сближения самых разных корпоративных культур. Главная движущая сила – политическая воля руководства и директора по персоналу, а необходимость соответствовать изменившимся внешним условиям, в свою очередь, заставит поверить в проект весь коллектив компании.
kadrovik.ru
Организационное развитие, т. е. планирование, инициирование и осуществление долгосрочных и всеобъемлющих изменений социальных систем, основывается на создании механизмов управления (регламентов, процедур) и обучении всех сотрудников работе в новых условиях, прежде всего, путем прямого взаимодействия, а также передачи практического опыта. Наиболее актуальными для металлургических компаний сегодня становятся активные преобразования системы управления с целью слияния.
Первая фаза таких изменений инициируется самим фактом приобретения активов. Люди оказываются перед необходимостью что-то менять в своей повседневной практике, потому что внешние условия перестали быть прежними. Невозможно настаивать на сохранении старых алгоритмов работы или сопротивляться нововведениям, когда сменился владелец бизнеса, или, к примеру, вместо трех предприятий сотруднику управляющей компании надо охватить вниманием семь заводов. Так или иначе, нужно задумываться над тем, как удовлетворить требованиям нового владельца или ускорить свою работу в два раза. В противном случае остаться в бизнесе просто не получится, что, кстати, часто и происходит.
Если человек не чувствуют в себе силы начать или хотя бы пережить изменения, он, как правило, покидает компанию. Такие ситуации естественны при каждом слиянии, и, как правило, увольнения не слишком вредят процессу, если речь не идет о ключевых для бизнеса фигурах. И уж, конечно, увольнениями вряд ли можно остановить организационные изменения.
Сила воли
Независимо от того, насколько демократично протекает реорганизация, без политической воли руководства не обойтись. Очевидно, что в период изменений могут возникать дополнительные риски, вероятно временное снижение эффективности работы. Именно генеральный директор как главный руководитель компании должен отвечать за перестройку бизнеса. Однако его роль в этом процессе не так проста, как кажется на первый взгляд. Когда компания готовится к стремительному росту, руководителю необходимо не только наладить систему управления новым, укрупненным, бизнесом, но и сохранить мененджерскую команду, возможно, даже избыточную на данном этапе. Кооперация с ключевыми руководителями нужна для обеспечения преемственности и дальнейшего развития бизнеса. Итак, деятельность генерального директора в этих условиях, с одной стороны, жесткая битва за власть в организации, суровая необходимость доказать себе и окружающим, что выбор владельцев бизнеса и совета директоров был верным; с другой – гибкая дипломатическая работа по поиску совместных интересов, созданию общей системы ценностей для новой объединенной команды менеджеров и сотрудников компании.
Для холдинга «Металлоинвест» такая ситуация предполагала индивидуальные встречи генерального директора с менеджерами, групповую работу на совещаниях, переговоры с партнерами. Все это позволило ему построить доверительные отношения с большей частью команды или найти хотя бы временные совместные интересы, обеспечивающие эффективное сотрудничество на первом этапе объединения. Его деятельность сводилась к определению основных функций управления и контроля, требовавших централизации в рамках холдинга, принятия решений о принципах взаимодействия компаний между собой и построения отношений с клиентами и партнерами. Естественно, подготовку решений по каждому из направлений производили функциональные директора, а координатором всех этих процессов выступал департамент персонала. Задача также требовала существенного реинжениринга бизнес-процессов (в основном одной из частей объединившегося бизнеса), а также кардинальной перестройки корпоративных информационных систем. И, конечно, в ситуации изменений генеральному директору определенно пришлось заниматься созданием такой обстановки в организации, когда каждый менеджер и рядовой сотрудник будет нацелен на реализацию стратегических задач с целью повышения операционной эффективности.
Без иллюзий
Конечно, было бы целесообразно сначала выработать стратегию нового бизнеса, оценить возможный синергетический эффект от слияния, и на основе этого строить организационную модель. Однако никто не будет останавливать действующую (пусть и с некоторыми пробуксовками) систему управления, основанную на старых принципах, в ожидании детальной проработки новой стратегии. Получается, что сначала надо создать хотя бы временную структуру, интегрировав в нее наиболее трудоспособных, мотивированных и профессиональных менеджеров и специалистов, а уж после этого разрабатывать стратегию, функциональные политики и регламенты управления в новых условиях.
Сколько может просуществовать такая временная струткура? Практика показывает, что это зависит от размеров бизнеса и управляемости его отдельных частей до объединения, в среднем – от трех месяцев до полугода.
Главное – не строить иллюзий. Нельзя раз и навсегда создать столь сложную систему, да и внутриполитические проблемы переходного периода могут помешать оптимальному исходу дела. По опыту многих, переживших слияния бизнесов, обычно на этапе формирования временной организационной структуры решаются два вопроса. Кто из двух руководителей каждого функционального направления займет должность директора данного подразделения? Как пройдет нормирование численности его персонала?
При решении первой задачи главными критериями, несомненно, являются уровень профессионализма и управленческий потенциал претендентов. Но иногда важны и такие факторы, как преданность компании, степень доверия руководителя. Обычно проигравший «состязание» становится его заместителем, если, конечно, готов смириться со снижением статуса.
Что касается второго вопроса, то строить прогнозы при отсутствии четкого распределения зон ответственности каждого сотрудника (бизнес-процессы еще не описаны) – сложно. Однако можно сказать с уверенностью, что количество людей не должно расти строго пропорционально числу предприятий. В конце концов, эффект масштаба еще никто не отменял.
Реализовать бизнес-стратегию компании и повысить эффективность работы сотрудников в период изменений можно, используя основные компоненты системы управления персоналом (см. рисунок):
- профессиональный подбор и привлечение;
- регулярная оценка деятельности;
- эффективная система мотивации и вознаграждения;
- обучение, планирование кадрового потенциала и формирование резерва;
- организационное развитие.
Сильные духом
Самый тонкий аспект виртуозной фасилитации изменений – создание единой корпоративной культуры объединенной компании. Несомненно, такие основополагающие документы, как кодекс корпоративной этики и правила корпоративного поведения, создаются на первых этапах объединительного процесса. Но жизнь показывает, что должно пройти немало времени, прежде чем люди действительно начнут жить по этим правилам.
Функциональная политика в области управления персоналом – это базисный компонент для корпоративной культуры. Однако она должна быть «одухотворенной », стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Когда коллектив четко осознает полезность того или иного положения, можно будет утверждать, что кадровая политика стала частью корпоративной культуры. Она включает общие для предприятий ценности, систему отношений, складывающихся в ходе профессиональной деятельности, и поведенческие нормы, разделяемые сотрудниками. К примеру, то, что лежит на поверхности и видно «невооруженным» глазом. В IBM – это белые сорочки и аккуратно отглаженные костюмы сотрудников, у их конкурентов из Apple – джинсы, в «Макдональдс» – разноцветные формы и бейджи на груди персонала. Но за всем этим есть гораздо более глубокая и серьезная философия.
Организационная культура — это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Внутренняя культура проявляет себя открыто в шутках и шаржах постеров, размещенных на стенах офиса, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают или догадываются все.
Во время слияния возникают сложности, связанные с различием организационных культур объединяемых частей. Предложить общий язык взаимопонимания, единые стандарты поведения, принятия решений и принципы организации работы – задача кадрового подразделения и первого лица компании. Однако если директор по персоналу со своей командой не станет проводником этих идей, не привнесет их во все HR-политики и корпоративные стандарты, наконец, сам не примет их как абсолютно безальтернативный способ существования в новой среде, новации будут внедряться очень медленно.
Изменения – это не «последний день Помпеи», жизнь продолжается, и сотрудники должны чувствовать присутствие элементов прежней культуры. Это могут быть привычные приятные детали, «якорьки» безмятежного прошлого, которые внушают уверенность в стабильном и достойном будущем. Даже если придется существенно ломать принятые в какой-то из частей бизнеса стандарты (это можно делать лишь в крайнем случае), «частички прошлого» смягчат ситуацию. Например, при внедрении жесткой командноадминистративной системы отношений в качестве «подарка» можно оставить возможность свободной формы одежды по пятницам. И компромисс устроит все стороны.
Так что нет ничего невозможного на пути сближения самых разных корпоративных культур. Главная движущая сила – политическая воля руководства и директора по персоналу, а необходимость соответствовать изменившимся внешним условиям, в свою очередь, заставит поверить в проект весь коллектив компании.
kadrovik.ru
Комментариев нет:
Отправить комментарий