Планируем потребности в персонале

Каждая компания, подведя итоги отчетного периода, прогнозирует успехи в новом году, в том числе и в отношении работы с персоналом. Одно из направлений этой деятельности – планирование потребности в сотрудниках. Рассмотрим, как выбрать наиболее подходящий метод ее расчета и определить источники покрытия. Планирование потребности в персонале – это целая система мероприятий, которые проводятся с конкретной целью: иметь в нужном месте и в нужное время специалистов необходимой квалификации для выполнения определенной работы.

А основными задачами такого планирования можно назвать следующие:

• обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно, минимизировав все издержки);
• организация эффективной работы по найму и обучению персонала.

При стратегическом (долгосрочном) планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, необходимого предприятию в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в них в дальнейшем.

При тактическом (ситуационном) планировании анализируется потребность компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, количества выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.

В обоих случаях, кроме прочего, необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в отрасли, уровень оплаты труда, внутреннюю культуру организации, этап развития компании и др.

Виды потребности в персонале

Потребность в персонале может быть двух видов:

Качественная – связана с категориями, специализациями и квалификационными требованиями. Менеджеру, занимающемуся планированием численности сотрудников, стоит изучить данные об их навыках, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма. Например, чтобы реализовать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов. Кроме того, надо помнить, что при расширении объема продаж нагрузка возрастает не только на коммерческое подразделение.

Количественная – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей предприятия. Ее можно проиллюстрировать таким примером: при увеличении объема продаж на 20 % и сохранении существующей рентабельности в компании предполагается расширение штата на 15–30 % (в зависимости от типа организации).

С чего начать?

В первую очередь менеджеру по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Эта информация может быть получена только от первого лица компании или учредителей, начальников подразделений либо в бухгалтерии. Как правило, на этапе подведения итогов истекшего периода и формирования бюджета наступающего года обсуждаются следующие данные:

• планируемое увеличение продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с предыдущим периодом;
• вероятность открытия подразделений или аренды новых площадей;
• удовлетворенность руководства квалификацией персонала;
• возможность разработки новых продуктов;
• планы по открытию или закрытию региональных филиалов.

Кроме того, еще до начала планирования следует изучить:

• штатное расписание (с указанием числа занятых и вакантных мест по подразделениям);
• анкетные, личные данные сотрудников, в том числе сведения о дополнительных навыках;
• показатели текучести кадров (в идеале – по отделам) и ее причины;
• кадровую политику (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или набор новых);
• уровень заработной платы и другие материальные составляющие мотивации.

Собранные данные структурируются, и определяются имеющиеся в компании кадровые ресурсы.

Процедура планирования потребности в персонале проводится в четыре этапа (см. рисунок). На каждом из них нужна информация, которую кадровый менеджер получает от руководителей подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.

Методы расчета потребности в персонале

Прогноз потребностей в персонале осуществляется с помощью ряда техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью математические методы. Но и способ экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также весьма распространен.

Рассмотрим подробнее применяемые методы.

Фотография рабочего места. Менеджер по персоналу составляет список задачи действий работника, а потом регистрирует время их выполнения. Результатом такого исследования становится определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Возможно, придется от каких-то из них отказаться в пользу более важных, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников и переложив их на одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания. Этот способ аналогичен предыдущему. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли государственных стандартах, строительных и санитарных нормах и правилах). Менеджер по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, с помощью данного метода легко может подсчитать численность требуемого персонала.

Пример расчета

На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Нужно сделать фотографии рабочего дня швей каждой квалификации и вывести среднее значение необходимого количество сотрудниц. С учетом данных об объеме выработки (600 курток в месяц; время пошива одного изделия – 20 часов) и 8-часового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе менеджер по персоналу может подсчитать количество швей, требуемых на производстве:
(20 ч. х 600 курток) : (8 ч. х 22 раб. дня) = 68 швей.

Оба вышеописанных метода эффективны при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок. Базируется на мнении специалистов – руководителей отделов или компаний. В основе метода лежит интуиция этих людей и их профессиональный опыт. Это не самая точная из всех приведенных техник прогнозирования потребности в персонале, но опыт экспертов компенсирует недостаток информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому на коммерческих предприятиях чаще всего применяется именно этот способ.

Метод экстраполяции. Суть его заключается в том, что существующая на данный момент в компании ситуация проецируется на планируемый период, при этом учитывается специфика рынка, возможное изменение финансовой ситуации и т. д. Способ хорош для использования в короткий период и в устойчивых организациях. Отечественный бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, когда во внимание принимаются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность отрасли, политика государства и т. д.

Компьютерная модель планирования персонала. Метод не очень популярен. При его применении линейные руководители должны предоставлять кадровому менеджеру информацию, на основе которой строится компьютерный прогноз.

Факторы точности прогноза

Планируя потребность в персонале, необходимо учитывать такой фактор, как текучесть кадров. Чтобы точнее определить ее нормы, надо иметь в виду все особенности бизнеса, а также количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход сотрудников из компании (например, на пенсию или в декрет), сезонность (число увольнений может зависеть от времени года). В разных подразделениях одного и того же предприятия может быть своя норма текучести.

Например, для торгового представителя средний срок работы в организации составляет 1,5–2 года. Для производственников и менеджеров период эффективности может длиться годами, поэтому уровень текучести у них – менее 5–10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере равна в среднем 10 %. Если же компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то этот показатель возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков естественным считается уровень текучести кадров 30 %. А в гостинично-ресторанном бизнесе даже 80 % – это норма.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации подчиненных то, скорее всего, в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация. Соответственно, при планировании потребности в персонале необходимо учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и вероятность ухода еще некоторого количества работников.

Пример расчета

Численность персонала компании по штатному расписанию – 100 человек. По состоянию на 1 декабря сотрудников было 90, вакансий – 10, текучесть кадров – 20 %, т.е. 20 человек. Предположим, что «исчезнет»* еще 10 % – 10 работников. Получается, что даже для сохранения существующей численности нужно набрать 40 человек (10+20+10).

В случае если ожидается повышение продаж на 20% (и увеличение численности персонала на 10–30 %), то, как минимум, нужно еще 10 человек. Следовательно, в планируемом году необходимо принять 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшнего их количества в соответствии со штатным расписанием.

В целом при планировании потребности в персонале нужно учитывать как внутренние, так и внешние факторы. К первым относятся: средний период закрытия вакансии по каждой профессии, ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, бюджет на подбор. Среди основных внешних факторов стоит особо выделить знание кадровой ситуации в регионе (наличие персонала нужной квалификации, уровень безработицы, текучести и т. д.). Такую информацию можно получить из региональной прессы и интернет-сайтов, а также проанализировав объявления о работе. Можно ориентироваться и на наличие местных учебных заведений. Например, если в городе есть вузы, входящие в Топ 100 по стране, можно сделать вывод об уровне образования потенциальных сотрудников. И конечно же, можно получить интересующую информацию от представителей региональных рекрутинговых агентств.

Пути возмещения потребности в персонале

Исходя из планируемой потребности в персонале, выбираются пути и источники ее покрытия. Чаще всего компании применяют активный подход, т. е. способы найма сотрудников, при которых организация:

• набирает работников непосредственно в учебных заведениях;
• представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
• пользуется услугами консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;
• вербует новичков через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть:

• внешними – учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда;
• внутренними – собственные источники.

_____________
* Под «исчезновением» понимается такая форма ухода, когда сотрудник просто не появляется на рабочем месте к началу рабочего дня, заранее не предупредив о своем увольнении. Это явление распространено, например, в компаниях, устанавливающих при открытии филиала 12-часовой рабочий день. И некоторые сотрудники, не выдерживая такого графика, уходят, не предупредив. В таких организациях и документальное оформление на работу происходит на 2–3-м месяце. Поэтому человека ничто не удерживает.



kadrovik.ru