Все точки над «i»

Узнаваемая ситуация: владелец и акционеры компании хотят знать причины роста затрат на персонал и видеть окупаемость этих вложений. Они начинают интересоваться, насколько оптимально использованы средства, отпущенные на работу с сотрудниками, проведена ли она с полной отдачей? Как только возникают подобные вопросы, на сцену выходит кадровый аудит. Аудит персонала компании – это исследовательская процедура, требующая сбора информации, за которым следует ее строгий статистический анализ.

Цель проведения кадрового аудита – повышение эффективности системы принятия менеджерских решений и контроля управления персоналом, осуществляемого посредством:

• оценки факторов, влияющих на качество человеческого ресурса;
• выявления причин, снижающих его;
• определения приоритетов в устранении выявленных проблем.
• В частности, задачи кадрового аудита заключаются в оценке:
• текущей политики и стратегии управления человеческим ресурсом;
• технологий работы с персоналом;
• соответствия целей и задач кадровой службы миссии, стратегии, целям и задачам компании;
• эффективности управления персоналом;
• структуры организации и ее кадрового состава;
• эффективности использования средств, выделяемых из бюджета компании на развитие персонала.

На основании полученных данных разрабатываются рекомендации по устранению ошибок, повышению эффективности службы персонала и всей кадровой политики компании (для этого необходима система сбалансированных показателей, коррелирующихся с двумя переменными – численностью персонала и характеристиками рынка).

Традиционно основные направления деятельности работы HR-службы:

• мотивация персонала (в основном, монетарная, ставшая в последнее время основным конкурентным преимуществом работодателя);
• оптимизация структуры компании, включая численность персонала (эффективное использование человеческого ресурса, обеспечение реализации бизнес-процессов);
• подбор и отбор сотрудников (в необходимом количестве, с адекватным уровнем профессиональной подготовки и социально-психологическими характеристиками);
• формирование и развитие корпоративной культуры (обеспечение самоидентификации сотрудников как членов единой компании, создание комфортного психологического климата, активизация необходимых процессов для привлечения, удержания и развития специалистов, немонетарная мотивация, социальные программы);
• оценка персонала (создание кадрового резерва, определение направлений обучения);
• обучение персонала (формирование и развитие профессиональных и психологических компетенций сотрудников);
• контроллинг персонала (обеспечение обратной связи по направлениям работы кадровой службы, повышение дисциплины и качества труда);
• кадровое планирование;
• кадровое делопроизводство (социальная защита, снижение рисков при взаимодействии с внешними государственными органами контроля);
• проведение мероприятий по обеспечению охраны и безопасности труда;
• мониторинг факторов влияния на персонал (структуры компании, корпоративной культуры, рынка труда).

Правовая основа

Аудит персонала в качестве самостоятельного направления института контроля начал активно заявлять о себе в последние годы, когда современные правовые основы регулирования аудиторской деятельности в нашей стране были уже сформированы и законодательно закреплены, однако ориентированы на бухгалтерский учет и финансовую отчетность. Развитие современного рынка труда диктует необходимость серьезного анализа и суммирования опыта кадрового аудита.

Аудит или консалтинг?

Так сложилось, что в современной отечественной практике область кадрового аудита охватывает в основном вопросы взаимодействия компании и государства. В большинстве случаев он заключается в анализе кадрового делопроизводства, проверке выполнения требований по охране труда. Остальные вопросы, касающиеся внутреннего развития организации, чаще всего оцениваются внешними консультантами по инициативе владельца. И та и другая процедуры аудита предполагает, в первую очередь, системность: развитие одного направления в ущерб другим может привести к большим материальным (и моральным) затратам и, при этом, к нулевому результату.

Пример
Под лозунгом «Наш основной капитал – это люди!» компания создает систему не-прерывного обучения, тратит немалые средства на создание учебных центров, при-глашает известных бизнес-тренеров, но, в то же время, пренебрегая элементарными требованиями к эргономике рабочего места, «загоняет» все отделы продаж в общее душное помещение с низкой звукоизоляцией и наивно ждет высоких результатов.

Пример
Компания переманивает, фактически перекупает, менеджера из конкурирующей фир-мы, предложив ему более высокий, чем у других сотрудников, не сбалансированный в систе-ме мотивации, оклад. Адаптация специалиста проходит трудно, результаты, которых от него ждали, не впечатляют. Почему? Нарушив систему мотивации, компания удари-ла по своим кадрам, спровоцировав топов на повышение требований по компенсациям и уменьшение продолжительности работы на одном месте, умножив в судьбе человека и организации череду управленческих неудач.

Аудит внутренний и внешний

По видам аудит разделяется по периодичности проведения (первоначальный, текущий, систематический, оперативный, панельный, разовый), по объему проверки (системный, локальный, тематический), по уровню (стратегический, управленческий). Внешний и внутренний аудит – это разделение проверки по способу ее проведения. Первый осуществляется аудиторскими организациями или индивидуальными аудиторами на договорной основе; второй – сотрудниками самой компании.

Можно ли провести аудит работы службы персонала своими силами? Одно из основных требований к аудиторской проверке – это независимость специалиста, его честность и профессиональное владение вопросами в той сфере, в которой он проводит оценку.

Независимость внутреннего аудитора чаще всего проявляется в подчинении непосредственно руководителю компании, а не руководителю службы персонала, деятельность которой он проверяет. Однако нередко встает острый вопрос о квалификации этого специалиста и целесообразности его нахождения в штате. В крупных холдингах, в фирмах с разветвленной сетью региональных подразделений, когда эксперт по человеческому ресурсу является сотрудником контрольно-ревизионного управления, его рабочий потенциал может быть задействован на 100 %.

Внешний же аудит дает возможность взглянуть на организацию «незамыленным взглядом», выявить ее «болезни», понять элементы и связи «со стороны» и, в результате, сформулировать перспективы развития компании. Этот вид проверки беспристрастен, однако заражен другим «вирусом» – стремлением к среднестатистическому (и довольно абстрактному) идеалу. Но в тонкой сфере управления человеческим ресурсом желание соответствовать такому идеалу может сработать как бомба замедленного действия.

Кто должен выступать в качестве внешнего аудитора персонала компании? Поскольку, как упомянуто выше, одна из важнейших характеристик аудита – его независимость, то он относится к сфере деятельности не кадровых агентств, и не консалтинговых фирм, а, скорее, аудиторских компаний, в которых (даже в именитых) специалисты по трудовому праву и управлению персоналом почти не встречаются.

Этапы проведения процедуры

Аудиторы в области финансовой деятельности выделяют три этапа проведения проверки, которые применимы и к анализу персонала.

Подготовительный – включает составление плана, оформление необходимой документации (например, договора с клиентом), сбор внутренней и внешней информации, определение общей цели, задач аудита, возможных рисков, предварительное выборочное тестирование компонентов объекта аудита (на данном этапе проведения оценочных мероприятий стоит принимать во внимание все компоненты).

Аудиторская оценка может выявить все недочеты системы обучения в компании. Основная из них, как правило, отсутствие системности. Однако проведение общего аудита может показать, что этот фактор объясняется не низкой квалификацией тренинг-менеджеров, а, в первую очередь, недостаточным человеческим ресурсом (специалисты просто не успевают) и отсутствием необходимого бюджета. Таким образом, для получения отдачи от обучения нужно сначала вложить в него средства.
Основной этап аудита заключается в проведении исследовательских процедур, позволяющих получить репрезентативные данные: собирается и документируется информация, позволяющая оценить полноту, системность и эффективность управления человеческим ресурсом. В области аудита кадрового делопроизводства проверяется наличие и состояние необходимых документов, а также их соответствие требованиям законодательства и, собственно, фактически протекающему в организации процессу управления персоналом (что обычно отражается во вторичной документации).

Пример
Фундаментальный документ организации – Кадровая политика компании – где описаны основные положения стратегического развития человеческого ресурса. Наличие этого документа позволяет судить о системных связях в управлении пер-соналом. Второй уровень документов – концептуальный, определяющий тактику компании. В них описываются подвижные, гибкие процессы реализации стратегичес-кой политики. Например, Концепция обучения, Положение об адаптации персонала, Положения о подборе и т. д. Следующий уровень – документы, отражающие протека-ние самих процессов (см. таблицу).

Заключительный этап подразумевает анализ и оценку полученных данных, разработку аудиторских рекомендаций и предложений, представление итогового отчета и проведение совещания по результатам проверки.

Некоторые специалисты в области кадрового аудита выделяют в отдельный этап сбор информации и выполнение рекомендаций и предложений по итогам аудита. Однако это представляется нецелесообразным, т. к. в ходе предварительной и основной стадий сбор информации протекает по плану проверки. А за выполнение рекомендаций несет ответственность служба персонала компании, а не аудитор.

В настоящее время правовая база для проведения аудита охватывает только область кадрового документооборота. В остальных направлениях работы службы персонала проблема кадрового аудита встала достаточно остро – вопросы оптимизации численности, мотивации, подбора, оценки, обучения и т. д. требуют не только выявления этих процессов в компании, но и, в большей степени, определения их качества и соответствия затраченным средствам.

В основе кадрового аудита лежит изучение основных функций управления персоналом с целью предоставления независимого профессионального мнения о степени развития системы управления человеческими ресурсами и ее соответствия потребностям компании.



kadrovik.ru