Какие клиенты нам нужны? Василий Богданов.

В центре внимания - маркетинг

Ни для кого не секрет, что смена экономических формаций приводит, кроме всего прочего, к изменению отношений между различными субъектами рынка. И это явление имеет место не только на макроэкономическом уровне, но и также на микроуровне. Под действием внешних сил происходят существенные изменения отношений между предприятием и государством, предприятием и конкурентами, предприятием и потребителями. Кроме этого меняются отношения и внутри организации. Большинство этих преобразований можно отнести и определить в рамках системы производитель-рынок. В данном случае под рынком понимается маркетинговое определение этого понятия: совокупность потребителей с определенными запросами и принципами поведения, то есть вполне определенная категория.

В литературе достаточно подробно описано, в чем состоит различие между командно-админи-стративной, или плановой, и рыночной экономикой. Но если на макроуровне все более или менее ясно, то вот что делать обычным предприятиям - не совсем. Призывы в виде: "Даешь конкуренцию!" или "Да здравствует свободный рынок!" конкретному делу не помогут. Необходимо коренным образом менять предпринимательское мировоззрение, философию бизнеса.

Цель последующего обсуждения заключается как раз в определении подлежащих изменению функциональных элементов управления, а также качества рассматриваемого процесса.

Учитывая то, что за отношения между предприятием и рынком отвечает такая область принятия решений как маркетинг, попробуем проследить изменения, происходящие в этой области на западных и российских предприятиях. Кто-то может сказать, что нельзя брать в расчет российские предприятия, так как маркетинга раньше не было, да и сейчас он еще остается в диковинку.

На самом деле он существовал практически всегда, только на уровне государства, которое и осуществляло большинство функций маркетинга. А вот на уровне предприятия осуществлялись лишь отдельно взятые функции и процессы.

Западные специалисты выделяют четыре основных этапа развития маркетинга, находящих отражение в принципах постановки цели и решения задач. Все указанные ниже подходы использовались и используются в реальном бизнесе, но актуальность многих из них к настоящему времени значительно снизилась. Такие "устаревшие" принципы применяются лишь предприятиями, работающими на своеобразных рынках, о чем будет рассказано ниже.

Первый этап эволюции маркетинга получил название производственного - этап развития организации с ориентацией на производство. Цель существования предприятия, находящегося на данной стадии развития, заключается в постоянном увеличении объемов производства и снижении себестоимости изделия за счет экономии от масштабов. В данном случае мы опускаем утверждение, что основная цель любой коммерческой организации - прибыль. Так как она (цель) остается независимо от исповедуемого подхода к маркетингу.

Приверженцы производственного подхода утверждают, что только за счет снижения цены можно увеличить объемы сбыта и удовлетворить потребителя. А так как цена очень сильно зависит от объемов производства, то, следовательно, объем производства и является основным фактором удовлетворенности рынка.

Второй подход к маркетингу гласит, что увеличения удовлетворенности, а, следовательно, и увеличения объема сбыта можно достичь лишь за счет улучшения качества производимой продукции. Такой подход получил название продуктовой или товарной концепции маркетинга. На данном этапе развития предприятие пытается улучшить качество выпускаемых товаров, вкладывая огромные средства в усовершенствование технологий и финансирование разработок новой, более качественной продукции. Естественно, чаще всего это происходит в ущерб цене.

Третий этап становления маркетинга получил название сбытовой концепции. В данном случае организация ориентируется на активное продвижение производимых товаров, при этом упор делается на то, чтобы продать товар любой ценой, пусть даже и в ущерб будущему отношению с клиентами. Сторонники этого подхода утверждают, что потребитель никогда не приобретет товар, если его не заставить это сделать.

В данном случае не имеет большого значения, что продавать, поэтому доминирующую роль в организации, так же как и в предыдущих двух, играют производственные подразделения. Этот этап связан с построением всевозможных сбытовых сетей, развитием агентской торговли (коммивояжерства), огромных вложений в рекламу. Почитатели данного подхода говорят - сбыт приносит деньги.

И наконец, четвертый этап развития маркетинга базируется на таких принципах как "клиент всегда прав", "производить можно только то, что пользуется спросом на рынке" и т.п. Данный подход получил название "концепция маркетинга" и гласит, что, лишь изучая потребности рынка и производя товар по заказу клиентов, можно добиться высокого сбыта, а значит, и прибыли. Настоящая концепция реализуется при помощи постоянных исследований с целью определения потребительских предпочтений, покупательского поведения, факторов выбора, методов и каналов влияния и т.п. Философия данного подхода - организация должна удовлетворять потребности клиентов.

Приведенные выше этапы развития маркетинга не подразумевают обязательного и последовательного перехода от одной концепции к другой. В настоящее время существуют предприятия, строящие свою деятельность как на одних, так и на других подходах. Но в чем же состоит различие данных систем? Как определить, какая система доминирует в организации и какая должна существовать в идеале? Для этого необходимо рассмотреть признаки каждой из них.

Принципом построения первых трех систем является доминирование производственных подразделений над прочими службами предприятия. Мнения производственников имеют больший вес, а все функциональные службы работают на них. На рынок выводятся те товары, которые выгодно производить с технологической точки зрения, и в производстве которых уже имеется достаточный опыт, а не те которые пользуются спросом. При этом трудности в реализации продукции полностью ложатся на плечи сбытовиков, которых в случае неудач обвиняют в некомпетенции. Из инструментов маркетинга работают только сбыт, реклама и изредка послепродажное обслуживание. Такая система организации маркетинга получила название производственной ориентации. Характерными, хотя и не обязательными признаками таких систем являются:

• высшее управленческое звено предприятия состоит из бывших производственников;
• в коллегиальных органах управления и на общественных мероприятиях "главное слово" принадлежит начальнику производственного отдела, гл. технологу или инженеру;
• производственный отдел имеет возможность "давить" на директора с целью лоббирования определенных интересов;
• на коммуникации с рынком (реклама, исследования, развитие системы сбыта) средства или не выделяются совсем, или выделяются в недостаточных объемах;
• отдел маркетинга не существует либо занимается поиском клиентов и продажами;
• руководство отделом маркетинга (в случае его существования) осуществляется начальником службы сбыта или коммерческим директором;
• установление отпускных цен происходит в плановом отделе или бухгалтерии. Отдел маркетинга (сбыта) практически не влияет на их решения;
• отсутствует механизм гибкого ценообразования;
• сотрудники отдела сбыта не могут принимать решения о предоставлении скидок.

В противовес этому положению маркетинговая ориентация компании базируется не на производственных показателях, а на информации о рынке, на основании которой определяются краткосрочные цели организации, прогнозируются финансовые показатели и определяются объемы производства. Цена продукции в данном случае определяется на основании рыночных цен, маркетинговой стратегии предприятия и прогнозируемых объемах сбыта. На основе этих показателей определяется эффективный и оптимальный объемы производства и принимаются решения по различным службам предприятия.

При этом подходе информационные потоки прямо противоположны направлению потоков при использовании первых трех концепций. Так, сначала происходит сбор информации о рынке, ее обработка и анализ в службе маркетинга, а затем передача необходимых показателей в другие подразделения предприятия. Индикаторами такой системы являются:

• установление (необязательно утверждение) цен на продукцию силами службы маркетинга;
• разработка рекомендаций по объемам производства, на основании прогноза по сбыту;
• постоянное совершенствование продукции, обновление и расширение ассортимента;
• инвестиции в маркетинговые исследования рынка;
• разработка мероприятий как по привлечению потенциальных клиентов, так и удержанию существующих;
• работа над имиджем предприятия;
• подчинение маркетинговой службы непосредственно директору организации.

На рис. 1 и 2 приведены схемы, получившие в мировой практике хозяйствования название "схем бизнеса". Данные рисунки наглядно демонстрируют указанные выше различия между производственной и маркетинговой ориентацией предприятия.






Как видно из рис. 1, в центре бизнеса находится производство, остальные составляющие выполняют обслуживающие функции и второстепенны по отношению к производственной функции. Данная ситуация, как следует из вышесказанного, характерна для первых трех подходов к организации маркетинга. Собственно говоря, в данном случае и не существует маркетинга как единой комплексной системы, он реализован лишь в виде отдельных функций-инструментов, основной из которых - сбыт.

На рис. 2 представлена схема, характерная для четвертого подхода. В данном случае маркетинг перестает играть второстепенную роль, выделяется в виде обособленной системы и выступает, с одной стороны, в качестве обслуживающего подразделения, обеспечивающего все службы необходимой информацией, а с другой, инструментом для реализации планов по сбыту в результате выполнения определенных маркетинговых функций: реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью и прочие коммуникации с рынком, построение каналов распределения, сам сбыт и прочее. В этой схеме в центре внимания находится рынок со своими характеристиками, а само производство становится рядовой функцией организации.

Также интересно отметить различия в области использования маркетинга на западных и отечественных предприятий, но не на функциональном уровне, а с макроэкономических позиций (см. рис. 3). Так, западный подход к пониманию маркетинговой концепции основывается на более тесной работе с так называемой целевой группой - совокупности потенциальных клиентов организации из стратегического сегмента рынка. Выделяя однородные группы потребителей с помощью исследований рынка и определяя стратегические сегменты, предприятие экономит существенные средства на последующих контактах с текущими и потенциальными клиентами. Активные коммуникации с выбранным сектором рынка позволяют привлечь внимание подавляющей части потребителей, многие из которых становятся клиентами компании.



В российской действительности предприятия, как правило, пытаются влиять на весь рынок сразу, а так как различные его части резко отличаются друг от друга (мотивы покупки, степень доверия опреде-ленным источникам информации, стиль жизни и т.п.), то эффективность этих коммуникаций значительно падает, в результате чего с организацией взаимодействует лишь часть потенциальных клиентов, и еще меньшее число становятся покупателями.

Для более целенаправленного влияния на рынок и определения характеристик потенциальных клиентов многие организации прибегают к самостоятельным исследованиям посредством опроса собственных клиентов, но ... Большинство таких исследований мало что дают, в силу того что исследуется не рынок, а лишь небольшая его часть, как правило, полностью удовлетворенная деятельностью предприятия. Следовательно, получить критические замечания от таких респондентов довольно сложно. Еще сложней, практически невозможно, выявить характеристики потенциальных клиентов с целью более эффективного влияния при последующих контактах. В идеале, для российских условий в период нестабильности рынка и сложности стратегического планирования необходимо комплексно подходить к решению данных проблем. Но об этом речь пойдет ниже. Как уже говорилось, выделяемые этапы развития маркетинга условны. Предприятие в своем развитии может проходить через все из них или лишь через некоторые, а может вообще выбрать одну единственную концепцию, которой и будет придерживаться все время. Что же является предпосылкой эффективного использования того или другого подхода на современных предприятиях?

Чтобы быть конкурентоспособной, организация должна выбрать наиболее эффективную для данного рынка и данного этапа развития национальной экономики систему маркетинга. Для этого существует несколько основных правил. Производственная концепция является наиболее удачным решением в случае, если:

• спрос резко превышает предложение;
• высокую себестоимость продукции возможно снизить за счет экономии от масштабов;
• цена - основной фактор выбора.

Для внедрения товарного под-хода необходимы следующие условия:

• качество - основной фактор выбора;
• высокая эластичность по качеству;
• качество - отличительная черта товара от продукции конкурентов;
• высокотехнологичные и высокоточные товары.

Сбытовая концепция может быть использована в случае, когда:

• товар не пользуется спросом, но имеет определенную ценность для потребителей (страховые услуги);
• необходимо быстро реализовать товарные запасы при смене деятельности или ликвидации организации;
• продукт является стандартным, а на рынке сложилась жесткая конкуренция.

Четвертый подход эффективно реализуется в том случае, если:

• рынок конкурентный и динамичный;
• потребители разбираются в товаре и ищут наиболее оптимальный вариант покупки;
• на рынке часто появляются новинки;
• отсутствие или снижение спроса на продукцию предприятия при устойчивом спросе на аналогичную продукцию конкурентов.

Более наглядно факторы эффективности использования того или иного подхода к организации маркетинга представлены на рис. 4. На схеме изображена область применения каждого из первых трех подходов в разрезе таких рыночных показателей, как ценность или полезность продукта (и с точки зрения потребительских качеств товара, и с точки зрения массовости его использования); эластичность спроса по цене (для первой и третьей концепции) и по качеству (для второй).



Данные концепции и подходы к организации маркетинга отражают этапы развития западных компаний. Но каким же образом происходило и происходит развитие маркетинга в России? Можем ли мы использовать на отечественных предприятиях западные концепции, если да, то как?

При командно-администра-тивной системе хозяйствования предприятиям диктовались практически все показатели производства и сбыта - сверху определялись производимый продукт, цена, рынок, рассчитывались объемы производства и ресурсов. Поэтому практически все маркетинговые функции выполнялись государственными органами, на предприятии осуществлялись лишь отдельные маркетинговые процессы. В связи с этим довольно сложно говорить о существовании в то время какой-то определенной концепции.

С началом перестройки и расцветом кооперации на рынок хлынули новые производители с новыми товарами, рынок открывался все больше и больше, а огромный, дремавший до сих пор спрос порождал не поспевающее за ним предложение и сверхприбыли кооператоров.

Основным фактором успеха организации в то время стал постоянный поиск более эффективных способов производства дефицитных товаров или вывод на рынок нового продукта по доступной цене. Таким образом, можно утверждать, что деятельность предприятий в конце 80-х - начале 90-х годов строилась по ярко выраженной производственно-ориентиро-ванной схеме.

Развитие рыночных механизмов и уничтожение барьеров для западных производителей привело к тому, что рынок заполнился всевозможной продукцией, зачастую сомнительного качества, но по низким ценам. По мере насыщения рынка потребители становились более опытными и осторожными при выборе товара, и для выбора были причины. Огромное количество фирм предлагали на рынке сходные товары по самым разным ценам и самого разного качества. Такая ситуация вызвала резкое изменение конкуренции, в результате которого местные товаропроизводители пришли к выводу о необходимости активного продвижения своей продукции. Таким образом, подавляющая часть предприятий перешла на новый этап развития маркетинга - сбытовую концепцию. Необходимо отметить, что товарная ориентация предприятий осталась для большинства нереализованной, так как перенасыщение российского рынка западными новинками делало нецелесообразным улучшение качества морально устаревших отечественных товаров. Кроме того, последнее было невозможно по технологическим или экономическим причинам.

Итак, предприятиям для поддержания падающих объемов сбыта пришлось громогласно о себе заявлять - тратить существенные средства на рекламу, участвовать в ярмарках и выставках, организовывать представительства в других регионах или создавать агентскую сеть.

Сначала это делалось непрофессионально (рекламодатели понятия не имели о принципах рекламы, не составлялись медиапланы и т.д.), и наши производители все хуже и хуже чувствовали себя в конкурентной борьбе с импортом. Но учеба на ошибках принесла свою пользу, и рынок постепенно стал захлебываться от рекламы. Следствием этого стало резкое снижение эффективности последней. Разрекламированные брэнды продолжали продаваться, правда, уже не ощущалось былого увеличения сбыта, а вот новым товаропроизводителям становилось все сложнее и сложнее выводить на рынок свою продукцию.

Немного помог отечественным предприятиям августовский кризис 1998 года. Резко уменьшив спрос на импортные товары, он тем самым освободил место на рынке для российского производителя. Но все же тенденции остались прежними.

Таким образом, была заложена основа для перехода к четвертой концепции - маркетинговой ориентации предприятия.

На сегодняшний день эта ситуация изменилась не сильно. Проведенный компанией "Реформа" опрос руководителей предприятий и служб маркетинга показал, что еще около двух третей отечественных предприятий имеют производственную ориентацию с наличием только некоторых функций маркетинга. По мнению как западных, так и отечественных специалистов, у большинства из них не может быть будущего в силу слабой связи с потребителем.

Аудит маркетинга на таких предприятиях выявил ряд проблем.

В отличии от западного предприятия с корпоративной организационной структурой и отдельно расположенной штаб-квартирой, все наши функциональные подразделения находятся на производственной территории. И, если на западных предприятиях топ-менеджеры работают, опираясь, большим счетом, на цифры, то в российской практике бoльший вес при принятии управленческих решений имеют межличностные отношения. Учитывая также, что во главе большинства отечественных предприятий стоят бывшие главные технологи или инженеры, то становится понятным, почему так часто принимаются неэффективные с точки зрения рынка решения.

На одном из предприятий на вопрос "Почему вы увеличиваете объем производства, в то время как на складе у вас растет объем нереализованной продукции?" был получен следующий ответ. "Дело в том, что замдиректора по производству - уважаемый на фабрике человек, проработал двадцать с лишним лет. Он руководит 4/5 всего персонала фабрики - это 400 с лишним человек производственных рабочих, и, если он не будет перевыполнять план, то эти люди лишатся премии. И, по большому счету, их мало интересует, смогут ли семь человек из отдела сбыта продать выпущенную продукцию или нет. А так как директор также уважаемый человек, тоже проработал на фабрике более двадцати лет, начиная с простого рабочего, и давно знаком со своим замом, то ему не выгодно закрывать практически нерентабельное производство, ведь его все таки выбирали эти рабочие".

Этот ответ хорошо демонстрирует сущность проблемы - постановка личных целей выше общеорганизационных. Также возможна ситуация, когда руководство организации пытается снять с себя ответственность за подобные решения и делегирует полномочия коллегиальному органу в составе высшего управленческого звена. Например, на одном из предприятий существовала следующая система принятия решения по цене и объему производства. Руководителям основных служб раздавались листочки с перечнем номенклатурных позиций, напротив которых их просили проставить желаемую цену и планируемые объемы производства/сбыта. После заполнения данные собирались и обсуждались на общем собрании. Естественно, что относительно молодой сотрудник службы маркетинга не мог тягаться в степени влияния на коллег с главным бухгалтером или главным технологом. Поэтому его аргументы типа "на рынке сложились такие-то цены и такой-то спрос" нивелировались утверждениями бухгалтера о том, что необходимо поднимать цены, так как сбытовики мало продают и не могут обеспечить предприятию необходимую прибыль. Все это подкреплялось рассуждениями технолога о высоком качестве выпускаемой им продукции и, следовательно, возможностью повышения цены. В результате все сходились на том, что отдел маркетинга и сбыта необходимо в очередной раз лишить премии за плохую работу и утвердить такие-то цены и объем производства на предстоящий период, что, естественно, не было никак обосновано с точки зрения рыночной ситуации.

На одном из предприятий составлялись сразу несколько планов производства:
1-й: отдел маркетинга в соответствии рыночными показателями и стратегией предприятия определял плановую стоимость продукции, после чего прогнозировались объемы сбыта и рассчитывался план производства;
2-й: планово-экономический отдел на основе ранее определенной нормы прибыли и в соответствии с имеющимися ресурсами рассчитывал свой план;
3-й: производственный отдел, исходя из имеющихся мощностей, представлял свой.

Как показывает практика, в данном случае утверждается нечто среднее между расчетами экономиста и желаниями технолога. Таким образом, большинство планов основываются на интуиции или желании определенных работников. А так как интуиция часто подводит, а желаемое сильно расходится с действительностью, то финансовое состояние предприятия постепенно ухудшается, и усиливается конфликт между маркетинговой структурой и другими подразделениями предприятия.

Сегодня отечественным предприятиям необходимо коренным образом изменить свое отношение к рынку, поменять философию бизнеса.

Если предприятие существует только для того, чтобы обеспечить рабочие места своим сотрудникам, а не удовлетворить потребности рынка, то это предрекает скорую гибель организации. В российских условиях взять на вооружение инструменты маркетинга и таким образом реализовать маркетинговый подход к деятельности предприятия довольно сложно - внутри организации все равно останется огромное сопротивление этим нововведениям. В результате чего через некоторое время новоиспеченные маркетологи, как показывает практика, займутся поиском клиентов и обычным сбытом.

Но что же предполагает маркетинг не как отдельная концепция или этап развития, а как философия бизнеса? Философия маркетинга, или интегрированный маркетинг, предполагает наличие двух уровней управления системой маркетинга.

Первый уровень - внешний маркетинг - заключается в представлении интересов предприятия на рынке, привлечении клиентов, создание благоприятного имиджа, т.е. управлении спросом. Второй уровень - внутренний маркетинг - состоит в защите интересов потребителя в рамках предприятия. В данном случае речь идет об учете предложений клиентов по усовершенствованию продукции или улучшению системы сбыта, а также отслеживании тенденций развития рынка и потребительских предпочтений. На этом уровне службы маркетинга являются противодействующей производственникам и экономистам силой.

Многие могут сказать: "Мы не придерживаемся маркетинговой ориентации и нам неплохо живется". Возможно, предприятие находится в том секторе рынка, который приемлет одну из не-маркетинговых концепций. А может случиться так, что удачное положение предприятие лишь временное явление. В любом случае, прежде чем принимать решения о переходе к ориентированному на маркетинг бизнесу или, наоборот, об отказе от такого движения, необходимо взвесить все "за" и "против".

Аргументами в пользу маркетинга могут выступать следующие утверждения:

• при отсутствии спроса все активы предприятия равны нулю;
• если организация не беспокоится о более полном удовлетворении потребностей своих клиентов, то этим самым она не прикладывает усилий по удержанию потребителей и не создает повторный спрос;
• интегральный маркетинг позволяет найти точку оптимума между потребностями рынка и возможностью предприятия, иначе проявляется дисбаланс между целями предприятия и запросами рынка;

Сложности с внедрением такого подхода определяется тем, что:

• в любой организации возникает чувство противоречия по поводу нововведений;
• сильное противодействие возникает со стороны производственных подразделений, которые про численности работающих в 4-6 раз больше всех вместе взятых функциональных служб и в 30-50 раз больше служб маркетинга и сбыта;
• как ни странно, в российских условиях при принятии управленческих решений преобладающее значение над цифрами и фактами имеет субъективное мнение и интуиция;
• барьеры нормальному функционированию маркетинговых подразделений возникают также из-за того, что на отечественных предприятиях с низкой заработной платой сотрудники вынуждены вести позиционную борьбу ради утверждения социального статуса. Это приводит к тому, что вновь создаваемые подразделения не имеют права голоса.

И все же, как ни прискорбно, но независимо от того, какой курс был принят на предприятии, пока не изменится мировоззрение высшего управленческого звена, никаких существенных сдвигов не произойдет.

www.iteam.ru

Искусство создавать лояльных

Работать с лояльными клиентами — одно удовольствие. Выращивать лояльных — другое. У того и другого своя цена. Тема, представленная в статье, довольно сложная. О ней говорят уже давно, и она становится все более актуальной. Какая именно тема? Да обе. И выращивание бонсай, и формирование клиентоориентированной компании. Что может быть между ними общего? На первый взгляд, ничего. Но если проанализировать этот вид восточного искусства и управленческую проблему, то между ними найдется много общего. Это и процесс «ухаживания», и умение понимать то, что не произносится вслух, и отказ от мгновенных результатов в пользу будущего долгосрочного успеха.

Термином «бонсай» обозначают как конкретное растение, так и искусство выращивания таких растений, включая его эстетические и агрономические аспекты. Само слово «бонсай» — японского происхождения, оно означает растение (sai) в низком контейнере (bon). Но не каждое деревце в низком контейнере можно назвать бонсай. Настоящий бонсай — это произведение искусства, созданное художником, который использовал живой материал и следовал определенным правилам для воссоздания и идеализации живой природы.

Может показаться странным, что искусство, являющееся результатом традиционного китайского и японского миропонимания, заинтересовало современного человека, втянутого в такой быстрый, а иногда и стремительный темп жизни, что почти не остается времени для размышлений. Но тем не менее минуты спокойствия становятся для всех нас совершенно необходимой составляющей частью жизни. Остановиться, подумать — туда ли мы бежим?

Начнем с искусства «выращивания» клиентов и скажем пару слов об очевидном (или наболевшем) для многих. Восточное искусство, как и восточный бизнес, не терпит суеты, и прежде чем перейти к главному, надо сделать пару поклонов и провести несколько минут в неспешной беседе. Пожалуй, начнем. Итак, компании вкладывают в клиентоориентацию большое количество ресурсов и средств. Когда мы говорим о бизнесе, то чаще всего имеем в виду оборудование, профессиональные кадры, мы можем подразумевать, например, замечательные земельные ресурсы, технологии, патенты и так далее, но все это превращается в ничто, если бизнес теряет главное — клиентов. Соответственно основная задача состоит в том, чтобы решить, каким образом сформировать и приумножить капитал компании в лице ее клиентов.

Каждый из нас хотя бы раз пытался кому-нибудь что-нибудь продать — товар, услугу, себя как профессионала. И все мы прекрасно знаем, что, придя в любую организацию и сделав великолепную презентацию своего продукта или себя, мы можем понравиться собеседнику, мы можем его обаять, и он нам поверит, он нам отдаст деньги или он нам отдаст вакансию, на которую мы претендовали, заключит с нами контракт — все великолепно.

Но потом каждый день мы будем приходить на работу, и нас будут оценивать. Наш клиент будет получать товар, какой-то комплектации, с какой-то документацией. Он будет звонить к нам в офис и решать или не решать вопросы, наталкиваться на заботу или на откровенное хамство. И рано или поздно он начнет задумываться — а правильную ли я совершил сделку?

Понятно, что первый раз обаять клиента — сложная задача, для этого надо иметь талант, и успешные продавцы — это зачастую талантливые люди. Но возникает проблема необходимости доказывать каждый день, что эта первая сделка была не ошибкой или наваждением, а грамотным выбором.

Внутри компании происходит множество процессов. Многие из них касаются программных решений, создания команды, которая должна ориентировать компанию на клиента. Но мы решили поговорить об этом немножко с другой стороны — прежде всего о клиенте, а потом уже о взаимоотношениях.

Адам Смит утверждал, что на самом деле благосостояние общества является результатом не столько альтруистического поведения, сколько совпадения корыстных интересов покупателей и продавцов, которые выражаются в добровольном и свободном конкурентном обмене, что, собственно, и обеспечивает функционирование рыночной экономики.

Итак, совпадение корыстных интересов. Не секрет, что корыстные интересы продавца и корыстные интересы покупателя зачастую очень разные. Мы как покупатели хотим сегодня, здесь, все, бесплатно, с доставкой на дом. Мы как производители хотим массовый продукт, в больших объемах, со склада, самовывоз и по максимальной цене. Найти в этих двух системах интересов общие точки соприкосновения достаточно трудно, но мы попытаемся это сделать.

Завоевание и удержание клиента

Для начала давайте поговорим о способах борьбы за клиента.

Увеличение объемов продаж до сих пор для большинства компаний было превалирующим заданием над увеличением прибыльности. Увеличение объемов продаж, действительно, возможно только за счет трех основных источников.

Первый источник увеличения продаж — завоевание («отъем») клиентов конкурентов. Второй — привлечение новых клиентов (расширение рынка), что очень хорошо работает на растущих рынках, где еще рано отнимать, а важно захватывать. И третий способ — увеличение интенсивности покупок имеющихся клиентов («жуйте жвачки каждый раз после еды», «меняйте масло в автомобиле каждые 2000 км» и т. п.). Данный способ хорош не только для потребительских рынков (вдумайтесь в эти цифры: 12 литров пива в Украине потребляется в расчете на человека в год. А в Германии — 120! Формируйте культуру потребления пива — и это даст гораздо больший потенциал увеличения продаж, чем «отъем» у конкурентов. Хотя формировать культуру потребления нужно с умом — чтобы плодами твоей рекламы не могли воспользоваться другие игроки рынка). На промышленном рынке данный подход тоже работает неплохо — как с услугами и техническим сервисом, так и с продажей оборудования и других товаров (например, «Как, вы еще работаете в MS Office 2000? Это же вчерашний день! Срочно обновите программное обеспечение»).

Но говоря об увеличении объемов продаж, мы забываем, что сами по себе продажи или динамика формирования клиентской базы представляют собой задачку 3-4 класса о бассейне с двумя трубами. Сейчас мы занимаемся в большей степени первой трубой, но если вторая труба будет шире и больше — то процесс вытекания идет быстрее. Наполнить бассейн, когда вода из него постоянно просачивается, крайне сложно. Поэтому больше следует говорить не о первой трубе — привлечении клиентов, а о второй — их удержании.

Рис. 1 Формирование клиентской базы


То есть задача очень простая: если мы каждый год приобретаем 10% новых клиентов, увеличиваем клиентскую базу на 10%, при этом незаметно теряя 15%, то нетрудно посчитать 5%-й отрицательный прирост клиентской базы, а через 20 лет наша компании тихо прекратит существование. Цифры на самом деле кажутся фантастическими, и любой человек, который занимается бизнесом, скажет, что такого быть не может по определению. Однако на украинском рынке достаточно много примеров компаний, которые без шума и пыли прекратили свое существование просто потому, что клиенты в один прекрасный день закончились, несмотря на то, что компании очень активно работали над увеличением их числа.

Мы как покупатели хотим сегодня, здесь, все, бесплатно,
с доставкой на дом. Мы как производители
хотим массовый продукт, в больших объемах, со склада,
самовывоз и по максимальной цене

В качестве примера можно привести CDV Apple Computer IMC — замечательную компанию, представлявшую Apple Computer в Украине с 1993 года. Стимулирование продавцов за привлечение новых клиентов хорошо работало, пока рынок активно рос. Со временем (с насыщением рынка) привлечение новых клиентов давалось все сложнее. Компания все активнее стимулировала менеджеров по продажам за это. Все больше времени у них уходило на поиск, первичные переговоры, убеждения и т. п. Все меньше времени оставалось на обслуживание старых клиентов. И (что естественно) старые клиенты уходили. Менеджеры, зарабатывая все меньше, также уходили. Куда? Создавать дилерские компании. В том числе и так называемые «серые» фирмы (осуществлявшие поставки в обход официальных каналов). Кто становился их клиентами? Нетрудно догадаться — неудовлетворенные клиенты CDV. Так, некогда успешная компания бесславно канула в Лету, став кузницей кадров для своих конкурентов и растранжирив собственную клиентскую базу.

Вторая глобальная задача — клиента нужно завоевать и клиента надо удержать.

Давайте посмотрим на два пути — завоевание и удержание. Если все это немного скрасить, то можно поговорить об этом в терминах военного дела.

Итак, мы говорим о завоевании или агрессии. Есть масса способов борьбы с конкурентами, завоевания клиентов — они хорошо известны. Многие рынки у нас в процессе роста, потенциальных клиентов много, конкуренция еще недостаточно жесткая, но тем не менее агрессивные действия мы проводить уже научились. Средняя компания теряет каждый год порядка 10% клиентов, что считается нормальным показателем. Если это действительно около 10%, то это означает, что бизнес достаточно ритмичен, нет глобальных проблем с притоком и оттоком клиентов. Но даже если мы сделаем простую вещь — возьмем тех клиентов, которые покупают у нас постоянно, и увеличим их количество на 5% — в зависимости от отраслей мы получим прирост прибыли от 20% до 85%. Исходя из этого давайте будем говорить не об агрессии и завоевании потребителя, а о решении задачи с бассейном — об удержании клиентской базы и о том, что на удержание уходит обычно намного меньше средств, чем на привлечение новых клиентов.

Но тут возникает маленькая проблема. Мы очень часто опираемся на результаты исследований, поскольку на высококонкурентном рынке без исследований нельзя. И заказывая у компаний исследования, мы получаем цифры, которые отражают частоту покупок теми или иными нашими клиентами. Соответственно есть категория клиентов, которые покупают у нас часто, регулярно и которых мы с уверенностью можем назвать постоянными клиентами. Как уже было сказано, постоянный клиент генерирует примерно в 10 раз больший денежный поток, чем клиент спонтанный, с учетом операционных расходов на привлечение и работу с клиентом.

Проблема заключается в том, что если бы мы сейчас провели опрос руководителей и сотрудников компании и самих клиентов и спросили бы «Что значит — лояльный клиент?», то большинство ответов состояло бы в том, что лояльный — это тот, который у нас покупает постоянно. Так ли это?

Лояльные клиенты

Клиент лояльный и клиент постоянный — есть ли между ними знак равенства? Понятно, что лояльный клиент должен покупать у нас и покупать довольно часто. Возникает вопрос: каждый ли клиент, который покупает у нас, является лояльным? А может быть, он нас тихо ненавидит? Возможно, в гастрономе возле его дома, где он совершает покупку, больше ничего нет, кроме нашего бренда? Может, мы его привязали системой бонусов, технологическими параметрами продукции, и ему просто экономически невыгодно прейти к конкуренту? Но если его спросить «Как вы оцениваете работу с компанией А?», то в его уме будет всплывать длинный список эпитетов. У него нет выбора, он вынужден покупать у нас. Это постоянный клиент? Да, он постоянен, мы его купили. Лоялен ли он нам? Вряд ли. Как только в гастрономе возле его дома появится конкурирующая марка или стоимость накопленных бонусов и технологической переналадки продукции станет чуть меньше, он в ту же секунду уйдет и будет счастлив.

Итак, мы будем говорить не о постоянных покупателях, мы будем говорить именно о лояльных. И главная задача — разобраться, где же та самая грань между регулярной покупкой одного и того же бренда или у одной и той же компании и тем, что мы понимаем под словом «лояльность».

Начнем с постоянных клиентов — откуда они берутся, и как определить, появились ли они.


Вот типичный график, отражающий провал продаж. Мы вышли на рынок, но особого успеха не добились.

Более распространенная ситуация — с первичным всплеском; это выход на рынок, сопровождающийся массовой рекламой, большим интересом, пробными покупками, но после такого всплеска наступают спад и стабилизация на некотором незначительном уровне. Подобная картина говорит о том, что пробные покупки прошли, но повторных покупок не последовало. Это может быть связано с тем, что клиенты остались неудовлетворенными качеством товара, перебоями с наличием товара в рознице и т. д.



Ситуация, к которой мы стремимся, — это завоевание постоянных покупателей. На графике после желтой линии пробных покупок вступает в действие красная — повторные покупки. И тогда динамика продаж позитивная, что свидетельствует о появлении у нас постоянных покупателей, то есть тех, кто совершает у нас повторные покупки. Но лояльны ли они?

Давайте прежде всего разберемся с тем, почему же от нас уходят наши клиенты? Понятно, что для того, чтобы выяснить, что сделать, чтобы клиент остался, нужно сначала узнать, почему он может уйти. Многочисленные исследования доказывают, что существует определенная зависимость причин ухода клиентов:

• 3% уходят безо всяких видимых причин;
• 5% параллельно развивают отношения с другими продавцами (поставщиками) и плавно переходят к ним;
• 10% прекращают сотрудничество из-за причин, которые следует назвать конкурентными (характеристики товара, цена, сервис, гарантии и пр.);
• 14% не удовлетворены качеством продукта;
• 68% уходят из-за индифферентного, неадекватного отношения со стороны компании (руководства, персонала и пр.).

Вы все прекрасно знаете, что можно годами покупать продукцию компании, потом один раз пообщаться с ее персоналом — и если это общение было неудовлетворительным, то такое эмоциональное впечатление перекроет годы положительных покупок. Мы все люди, наше сознание устроено таким образом, что эмоциональные факторы во многом перевешивают факторы рациональные, и соответственно бочку меда можно легко испортить всего лишь ложкой дегтя. Таким образом, только 3% покупателей покидают вас «по-английски», без объяснений, еще 15% вы проиграли в честной борьбе своим конкурентам, ну а почти 70% потерь — проблемы коммуникаций с клиентами, которых мы просто молча отдаем другим.

Что же дает нам лояльный покупатель? Он:

• надолго сохраняет преданность компании;
• покупает не только привычные товары, но и практически все новинки, которые вы только сможете предложить;
• лучше всякой рекламы и PR-мероприятий создает положительный имидж компании, привлекая при этом к процессу покупки ваших товаров своих друзей. Ничто так не заражает, как восторженный отзыв вашего партнера по бизнесу о том, какой замечательный у него поставщик, какой хороший сервис предоставляла ему та или иная логистическая компания или насколько удобно программное обеспечение, которое было куплено у того или иного поставщика. Так или иначе — подсознательно мы этому верим;
• игнорирует рекламные потуги ваших конкурентов;
• менее чувствителен к колебанию цен;
• может с пониманием отнестись к вашим временным трудностям, ибо знает, что он — ваш любимый клиент;
• с радостью предоставляет любую информацию, находится в первых рядах во всяческих опросах;
• полон рационализаторских идей — готов поделиться своими предложениями по поводу совершенствования товаров и услуг. Его мы можем привлекать при разработке новых товаров, модификации существующих, разработке программы сервиса и т. д.

Давайте переведем разговор о лояльности на язык простых и понятных категорий. Мы имеем в виду счастье. В свете теории потребительских мотиваций можно дать определение счастью, как бы абстрактно это не звучало. Счастье — состояние комфорта, зависящее от интенсивности удовлетворения желаний. С точки зрения бизнеса это значит, что разница между постоянным и лояльным клиентом заключается в ощущении счастья от сотрудничества. Мы постоянные покупатели у конкретной компании, и если работа с ней дает нам некий эффект счастья, значит мы останемся ей верны. Как же измерить этот «эффект счастья»? Как сделать так, чтобы клиент, который регулярно покупает у нас, испытывал нечто большее, чем просто ощущение хорошего качества, хорошего сервиса, безупречной репутации компании?

Итак, лояльность — это не только постоянство, это постоянство и удовлетворенность.

Лояльность = Постоянство + Удовлетворенность.

Благосостояние общества является результатом не столько альтруистического
поведения, сколько совпадения корыстных интересов покупателей и продавцов

Можно предложить следующую классификацию клиентов:

• Приверженец — тот клиент, который регулярно покупает у нас, при этом он испытывает состояние счастья, следовательно, активно рекламирует наши с ним отношения. Он рассказывает окружающим и является носителем положительных идей о компании. Он говорит: «Я работаю с поставщиком А, великолепная компания, нет никаких проблем».
• Верноподданный — молча покупает у нас. Он доволен, он тоже счастлив, но его счастье тихое, он о нем не рассказывает.
• Перебежчик — тот клиент, который сегодня покупает у нас, завтра — у конкурента. Удержать такого клиента чрезвычайно трудно.
• Террорист — остается верен нам, но он хочет за это определенные дивиденды и постоянно «шантажирует» нас своим постоянством. Он говорит: «Я у тебя покупаю 10 лет, за эти 10 лет объем продаж вырос, и теперь я покупаю в 10 раз больше, я вхожу в пятерку крупнейших твоих клиентов, поэтому сегодня я хочу скидку не 3%, я хочу 5%, я хочу отсрочку не 10 дней, я хочу 15». И мы понимаем, что, может быть, он и не уйдет, хлопнув дверью, но зачем рисковать?
• Наемник — клиент, которого можно перекупить. Любая компания, которая ему даст большую прибыль, уведет этого клиента. Сделать его лояльным невозможно, он расчетливо-прагматичен.
• Заложник — клиент, которому просто некуда деваться. Он вынужден сохранять нам верность, потому что знает, что у него нет выбора.

Ранние сигналы снижения лояльности

Обычно клиенты не уходят неожиданно. Как правило, уходу предшествуют или рекламации, или активные действия конкурентов, и как результат — странное поведение клиента. Как по ранним сигналам можно определить, потеряна ли лояльность? Ждет ли наш клиент удобного случая, чтобы переключиться на другого поставщика? Вспомним о бонсай. Растение своевременно сигнализирует о загнивании корней подсыханием кончиков побегов. Просто так кончики побегов не подсыхают. Получив и поняв такой сигнал, можно предпринять определенные меры. Например, «молчание» клиента, до этого названивавшего нам каждую неделю, возникновение задолженностей или снижение доли повторных покупок — все это ранние сигналы снижения лояльности. В качестве реакции на такие сигналы может быть внедрение программы ответа на рекламации по принципу «до возникновения» (выявление скрытой неудовлетворенности), усиление коммуникаций с клиентом. Но наиболее действенный подход — правильное выстраивание взаимоотношений.

Построение взаимоотношений

Так как же построить взаимоотношения с клиентами, чтобы обеспечить стабильность продаж в текущем периоде и рост в перспективе?

Вот некоторые выводы, к которым мы пришли после анализа взаимоотношений с клиентами более чем 100 средних и крупных украинских компаний. (Исследования были проведены компанией D&P Consulting, входящей в MDN Group, в период с 2002 по 2004 г.)

• Удерживать потребителей, которые не являются к вам лояльными, — возможно.
• Подходите к маркетингу как к процессу ухаживания. Цель — сформировать долгосрочные и выгодные отношения с потребителем.
• Рассматривайте своего клиента, дилера как партнера по бизнесу.

Руководствуйтесь такими тремя принципами построения взаимоотношений с клиентами:

• выслушай меня,
• пойми меня,
• дай мне возможность расти.

Здесь особенно хорошо видно сходство искусства бонсай с искусством ухаживания за клиентом. В одной из западных компаний мы увидели хороший способ вовлечения персонала в реализацию приведенных выше принципов. Все (не только торговый персонал компании) выращивали у себя на столах бонсай. Эти растения требуют особого ухода и постоянного внимания. Не правда ли, красивая аналогия с построением системы обслуживания клиентов?

Хороший способ «выслушать и понять» — проведение программы Customer Expectations and Customer Satisfaction. За последние пять лет наш Центр стратегического маркетинга провел около 50 подобных программ для иностранных и украинских компаний. Цель такой программы — определение ожиданий и удовлетворенности клиентов и партнеров для последующей разработки программы лояльности — достигается за счет следования логике, показанной на рисунке.



К нашей формуле лояльности можно добавить еще один компонент — «уровень рекомендации». Это вероятность того, что клиент порекомендует нашу компанию как поставщика своим партнерам, коллегам, друзьям.

Сравнив степень удовлетворенности с уровнем рекомендаций, мы получим представление о лояльности нашей клиентской базы. Зона привязанности — те клиенты, которые могут быть отнесены к лояльным при условии постоянства покупок.

Зона перебежчиков — те клиенты, которые при первом удобном случае поменяют поставщика.



Вот пример причин нелояльности клиентов (юридических лиц) нескольких средних банков Украины (по обобщенным результатам исследований удовлетворенности). Причинами отказа от сотрудничества с банками послужили:

• «большая текучесть кадров, сложно общаться каждый раз с новым человеком»;
• «открытие-закрытие счета дорого, длительное решение любых вопросов, очень дорогие расценки за справки, хамское отношение со стороны персонала»;
• «не совсем устраивает отношение к клиенту, ощущение конвейера массовости, нет индивидуального подхода к клиенту. Для ощущения значимости нужно войти в категорию VIP-клиента»;
• «сомнение в надежности банка»;
• «доверия нет. Из-за того что нет стремления создать материальную базу не только для себя. Делают рекламу, а потом во многом обманывают клиентов»;
• «это банк, у которого нет системы в работе; столкнувшись, решили, что с ним работать нельзя»;
• «отношение к клиенту, нерасторопность, необязательность»;

И наконец, рассмотрим еще один принцип — «дай мне возможность расти».



Хорошо известный эффект Парето может навести на мысль: если 20% клиентов дают 80% дохода, то нужны ли остальные 80% клиентов? Не будем сейчас говорить о том, что ключевые клиенты, кроме основного дохода, генерируют и основные риски компании. Следовательно, программы лояльности в первую очередь направлены на эти самые 20%. Важно сделать акцент на другом. Откуда берутся «крупные» клиенты? Из тех самых 80%. Дать возможность расти — вот основная задача программы лояльности для средних и небольших компаний. На практике это означает — «не старайся заработать на мне сейчас. Дай мне возможность развить свой бизнес — и завтра ты со мной заработаешь гораздо больше». Естественно, такая политика эффективна по отношению не ко всем, а именно к перспективным клиентам. Здесь важно внедрить систему совместного бизнес-планирования. Ваш опыт, знание рынка, ресурсные возможности позволят усилить и привязать партнера или клиента и обеспечат прибыли будущих периодов, намного превышающих сиюминутную выгоду. А лояльный клиент (и это подтверждено практикой) — один из лучших способов распространения позитивной информации о нас. При подключении выбирают того мобильного оператора, услугами которого пользуется большая часть круга общения, консалтинговую компанию выбирают ту, о которой коллеги и партнеры дают позитивные отзывы, из множества производителей офисной мебели выбирают того, кто хорошо выполнил заказ для соседнего офиса. Лояльная клиентура, партнерские отношения — один из наиболее мощных активов компании, который наряду с технологиями (патентами), знаниями (опытом), командой (людьми) и торговыми марками позволит вам создать действительно успешную компанию. И вскоре вы сможете обнаружить, что у вас уже целый лес бонсай.

www.strategy.com.ua