«Не системой единой...»: что делать, когда не работает системный подход

Большинство работников приходит в организацию применить и развить свой потенциал. Но для значительной их части такие ценности, как профессионализм, успех или карьера совершенно чужды, хотя для менеджмента они выступают как важный ресурс. Менеджмент прибегает к стандартизации через должности, функции, бизнес-процессы. Но стандарт один, а исполнители его — разные. Одному объем стандарта непосилен, а для другого слишком узок. Не из любого элементного состава можно построить желаемую систему. Не на любой культуре можно преуспеть. Это не жалоба на несистемность мира, а предложение не замыкаться лишь на системном подходе. Ведь кроме него применяются еще и другие методики.

Автор: Apкaдий Ильич Пpигoжин, пpoфессор, президент Нaциoнального института сертифицированных кoнcyльтантов, директор Школы консультантов по управлению Акaдeмии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Системность есть ценнейшее методологическое восполнение действительности, которое помогает преодолевать ее неопределенность. Скажем, необозримое разнообразие может стать вполне обозримым через классификацию и систематизацию, будь то биологические виды или психотипы личностей. Или бесконечность Вселенной, невыносимую для человеческого разума, можно хоть как-то представить через группировку наблюдаемых или воображаемых объектов ее. Но эта методология не всесильна.

• Во-первых, существуют малосистемные объекты или процессы, например творчество, особенно художественное.
• Во-вторых, неполнота систем, особенно естественных. Например, русский язык включает много правил, но правил постановки ударения нет; каждый случай — особый.
• В-третьих, противоречивость элементов в системах. Например инстинкты и мораль, чувства и разум в личности — противоборство между ними нередко антагонистично.
• В-четвертых, несистемные сбои (случайности, ошибки и т.д.).
• В-пятых, абсолютная сложность существующей и воображаемой реальностей, принципиально недоступная человеческому разуму. Она проявляется в огромном разнообразии элементов и связей, а также в объемах, протяженности объектов этой реальности. Сфера непознаваемости будет всегда.
• В-шестых, относительная сложность — то же, что и выше, но в принципе доступная пониманию.
• В-седьмых, объекты несистемной природы — эмоции, ценности людей, интуиция, а также национальные и профессиональные общности и т. п.

Возьмем для примера, казалось бы, самый системный после техники объект —организации (предприятия, учреждения). Это системы искусственные, самопроизвольно они не возникают. Однако компонуются они из элементов разной природы: цели, техника, люди, финансы, помещения, бизнес-процессы, функции и т. д.

Системная часть организаций создается целенаправленно и довольно стандартизованно, но персонал вносит в нее свои характеры, жизненные планы, индивидуальности, настроения, ценности, которые взаимодействуют хаотично, сочетаясь или конфликтуя между собой. Таким образом, мы неизбежно получаем в организации внесистемную среду, не поддающуюся никаким способам и приемам систематизации. Некоторые из этих элементов становятся контрсистемными факторами, противодействующими системной природе организации, и конфликтуют с ней.

Организационная культура — в высшей степени малосистемный объект. Выражение «система ценностей», часто употребляемое гуманитариями, — по большей части фигура речи, наукообразное обозначение неопознанного объекта. Ведь в организационной культуре складываются как согласующиеся между собой ценности, так и антагонистические.

Большинство работников приходит в организацию применить и развить свой потенциал, и самореализация для них — именно та ценность, которая вполне гармонично соединяется с производительностью, прибыльностью, эффективностью и другими подобными ценностями создателей и руководителей фирмы. Но для значительной части работников такие ценности, как достижение профессионализма, успеха или построение карьеры совершенно чужды, хотя для менеджмента они выступают как важный ресурс. Хищения, брак или недисциплинированность есть следование определенной категории работников ценности обогащения любой ценой. Такие внесистемные факторы переходят в контрсистемные.

Несовместимость некоторых ценностей с прогрессом серьезно ограничивает у нас развитие отрасли высоких технологий. Такая деловая ценность как качество мало распространена у нас. Иначе говоря, подобную социотехническую систему в массовом количестве в России создать невозможно — пока что не позволяет трудовая этика. Это взаимное отторжение именно деловых ценностей. Не из любого элементного состава можно построить желаемую систему. Не на любой культуре можно преуспеть. Через подобный ценностный барьер не перешагнуть.

Системная неполнота заметна в организациях при анализе организационного порядка. Для преодоления абсолютной сложности разнообразия в деятельности персонала менеджмент прибегает к стандартизации через должности, функции, бизнес-процессы. Но стандарт один, а исполнители его — разные. Одному объем этого стандарта непосилен, а для другого слишком узок. Нет и быть не может средств, которые могли бы полностью соединить организационный порядок с человеческим потенциалом. Это получается только частично. Деятели организационного управления постепенно опытным путем подошли к идее: чем более точен, детализирован порядок, тем более он противоречив и ненадежен — одно правило погашает действие другого. Количество и разнообразие правил становятся фактором дезорганизации, ибо перекрывают возможность управления контролировать их согласованность. Тогда избыточный Порядок становится причиной беспорядка.

Наконец, чувства, эмоции, настроения по сути несистемны, спонтанны, малоуправляемы, но весьма дееспособны, а то и разрушительны для организации. Такие несистемные явления наполняют функционирование и развитие организаций иногда не меньше, чем бизнес-процессы, берут верх над последними, дезорганизуют их.

Если столь значимые границы системности в такой степени заметны в организациях, то каков масштаб их проявления в социальных образованиях с гораздо менее системообразующим оснащением — поселение, политическая партия, общество, человечество.

Внесистемные методы

Что же следует из сказанного? Это не жалоба на несистемность мира, а предложение не замыкаться лишь на системном подходе в своем отношении к нему и в работе с его реалиями. Возможно расширить ряд так называемых «подходов». Ведь кроме системного, пусть гораздо реже, но применяются и другие:

• социокультурный подход, обращенный к ценностно-нормативным особенностям человеческих сообществ;
• ситуационный подход, применяющийся для обозначения конкретного сочетания разных элементов и факторов, анализа неустойчивого состояния сложного объекта;
• клинический подход, когда имеющаяся информация воспринимается не сама по себе, а как свидетельство или проявление каких-то более глубоких, скрытых за ней явлений.

В научной культуре разработаны методологические теории специально для несистемных исследований и разработок. Назовем некоторые из них.

1. Герменевтика, которая специально разводит «объяснение» и «понимание». Первое из них производит доказательное, выводное знание. Второе же как раз и рассчитано на формирование знания, основанного на опыте, созерцании и нестрогих размышлениях. Так, природоведение, социология, психология начинались и развиваются из анализа практики взаимодействия человека с природой и другими людьми. В теориях организации, управления, коммуникации до сих пор используется сугубо эмпирический материал: наблюдения, догадки, переживания самих авторов этих теорий. Более того, экспертные суждения специалистов, не требующие объяснений и доказательств, часто оказываются надежнее измерений и расчетов не только потому, что эти последние не всегда возможны, но еще и потому, что они слишком часто подводят.

Очень показателен такой факт: в 70-80-х годах службы персонала западных фирм отбирали сотрудников, пользуясь мощными батареями тестов, которые математически точно определяли степень соответствия кандидата вакантной должности. Но уже в конце 80-х тесты постепенно стали вытесняться собеседованиями с новичками. Мы спрашивали: «Что дает такое собеседование?» Отвечали: «Впечатление». Это признание неизбежности перехода к т. н. качественным методам после многих разочарований в количественных оценках тех же способностей или компетенций. Личное заинтересованное восприятие иногда оказывается точнее строгой диагностики.

2. «Живая методология». Ее суть в том, что инноватор, консультант, руководитель формируют некоторый процесс совместной деятельности компетентных лиц для анализа ситуации и разработки новшества, которое в начале работы невозможно предвидеть. Более того, сам ход процесса непредсказуем и постоянно изменяется вследствие субъективно-групповых причин. У этого процесса даже нет авторства. Тот, кто его формирует, внимательно следит за возникающими в нем феноменами, делая акценты на наиболее перспективных из них, поощряя коллективное мышление к созданию различных продуктов. Только один или некоторые из этих продуктов будут признаны как приемлемые решения. Живая методология строится на большом доверии к процессу, его производительной силе. Сами приемы формирования и регулирования процесса по выработке решения тоже не строги и часто импровизационны. Характерно, что вырабатываемые таким образом решения выдерживают огромные риски в практике бизнеса и политического управления.

3. Сценарная методология. Она также создана для решения задач в ситуациях предельной неопределенности, когда моделирование и проектирование бессильны. За отправную точку берется исходное состояние, которое хорошо описывается и диагностируется. Дальше из него условно предполагаются два или три варианта конкретных действий. Столь же условно предполагаются возможные состояния, которые появятся в результате каждого из этих действий. Так сценарий делает первый шаг, включающий несколько пар «действие — состояние». Второй шаг этого сценария таким же условным образом отталкивается от всех этих событий через предположение новых действий и новых следствий из них, т. е. состояний.

Где-нибудь на втором или третьем шаге результирующие состояния ранжируются по двум критериям: предпочтительность и реализуемость. Легко представить, что наиболее предпочтительное состояние нередко оказывается наименее реализуемым. Но зато то состояние, где предпочтительность и реализуемость получают наивысшие оценки, считается целью. Таким образом, сценарий строится по принципу «что будет, если?..», в отличие от программы, которая строится в обратном направлении, по принципу «что нужно для?..». Поскольку сценарии предназначены для условий большой неопределенности, они быстро меняются, то и дело отпадают устаревшие или не оправдавшие себя варианты действий-событий. Но в каждый данный момент авторы могут видеть обозримую и наглядную комбинацию возможных вариантов.

4. Vision-методология. Тут мы снова имеем дело с реакцией на не оправдавшую себя методологию долгосрочным планированием. Последняя основывалась на двух постулатах: экстраполяция в будущее существующих тенденций с убеждением: что запланируем, то и получим. Однако по мере нарастания все той же неопределенности долгосрочное планирование все чаще терпело неудачу, просто не сбывалось, ибо существующие тенденции ломались и прекращались под воздействием новых, совершенно непредвиденных. Прогнозы постоянно отменяются, не подтверждаются. Тогда появилось т.н. стратегическое планирование, которое отказалось от экстраполяции и предложило прервать постепенность существующих процессов и заглянуть в более или менее далекую перспективу. В этой отдаленной перспективе выстраивается образ желаемого будущего (Vision), в направлении которого и начнется движение из хорошо известного исходного состояния.

Vision не есть проект, это именно образ, пожелания с набором каких-то значимых признаков — именно такими мы видим себя через такое-то время. Сам этот Visionменяется по мере приближения к нему, как горизонт. При всей нестрогости Vision-методологии она все же практичнее долгосрочного плана.

***

Разумеется, было бы нелепо «отменять» системный подход. Однако мы вступаем в новый исторический период, для которого характерно невиданное ранее усиление взаимозависимости при росте неопределенности и изменений. С одной стороны, глобализация пронизывает мир новейшими коммуникациями не только для общения, но и для бизнеса. Глобальные финансовые технологии, транспортные и телекоммуникационные системы повышают целостность человечества. С другой стороны, человечество, народы, организации, личности все больше сталкиваются с невероятными, непредсказуемыми поворотами на всех этих уровнях. Многое из того, что выглядело незыблемым, повержено, многое из того, что случилось, не мог предвидеть никто из тех, на чье мнение можно было бы полагаться.

В столь ненадежной среде эти технологические сети оказываются весьма уязвимыми, хотя и сами угрозы им — неизвестного происхождения. Вот почему системные методы должны и могут быть подкреплены, усилены несистемными ресурсами (подходами, методами, технологиями). В этом и состоит вся суть сказанного выше.

Системный подход был рожден в индустриальную эпоху, он не был изобретен или открыт. Концептуально этот подход созревал давно, но теперь, в электронную эпоху, нуждается в переосмыслении. Иначе он иссякнет.

В стратегиях крупных компаний и даже государств разработка целей долгое время привычно строилась через усложняющиеся расчеты. Но в последнее время все чаще постановка целей проблематизировалась через вопросы типа «ради чего?». Выяснилось, что сами эти цели сильно привязаны к своим ценностным истокам, зависят от них и эволюционируют вместе с ними. Цели формулировать гораздо легче, чем прояснять стоящие за ними ценности. Теперь нередко можно услышать: ценности важнее целей.

Стратегическое управление показало, что выход организаций на новые объемы (товарообороты, доли рынка, охват клиентуры, рентабельность, капитализация) возможен только через осуществление нововведений, воспитание на фирме способности к саморефлексии, переход от реактивной к проактивной позиции, повышение квалификации персонала, ускоренное освоение новых методов мотивации, анализа конкурентной среды и т. д. Более того, многие герои современного бизнеса приходят к выводу, что все параметры роста могут быть обеспечены, если организация успешно управляет своим развитием. В профессиональной управленческой среде получает признание следующая формула: развитие важнее роста.

Да и внутри организаций мотивация и карьера все чаще отходят от должностной структуры. Менеджмент и управленческий консалтинг поняли, что максимальную отдачу от работника можно получить лишь обратившись к его личности, предоставив ему возможность соединить свой ресурс с целями бизнеса. Именно поэтому появилась, например, концепция внедолжностной карьеры, через принятие работником наиболее органичных для него ролей в организации. Тогда он больше удовлетворен своей деятельностью, поскольку она больше соответствует его склонностям и самоактуализации; его полезность для организации возрастает, и бизнес получает дополнительную эффективность. Не только службы персонала, консультанты по управлению, но и предприниматели склонны считать: роль важнее должности.

Позиционный анализ организаций показывает, что самые сильные и проблемные — не те разногласия, конфликты, коалиции и неформальные образования, которые вызваны подразделенческой, профессиональной, статусной принадлежностью их участников, а те, которые вызваны разными образами мышления и интересами.

***

Один из критериев профессионализма — определение границ своей компетентности. Высокий профессионал с готовностью указывает на пределы своих знаний и возможностей. Наверное, так должно происходить и с методологическими теориями. Другое дело, что такие границы должны постоянно проблематизироваться: а действительно ли они находятся именно здесь и не могут быть расширены? Но признание их есть некий культурный императив.

Еще важнее вопрос: что находится за этими границами, с чем приходится соседствовать, а значит, и взаимодействовать, каковы должны быть отношения с этой «заграницей»? Ведь оттуда можно многое получить для подкрепления собственных, внутренних компетенций. Не об этом ли шла речь в данном тексте?

Об этом.

Источник: http://www.elitarium.ru