Команда, которой нет

Гарант успеха любого бизнеса – это организованная сплоченная команда. Создать ее непросто. И многим компаниям знаком опыт, когда, несмотря на применяемые универсальные методы, сформировать команду не удавалось. Попробуем разобраться в причинах таких неудач и найти способ их преодоления. Командообразование – на сегодняшний день одна из приоритетных областей HR-деятельности. Это связано с двумя значимыми тенденциями современного бизнеса. Во-первых, меняются способы организации работы: наряду с традиционным административно-функциональным подходом стали активно развиваться системы проектного и процессного управления. И если для первого основные факторы успешности – это специализация и формализованное взаимодействие, то для двух других важнее всего именно слаженная, ориентированная на общий результат, совместная работа.

Во-вторых, появляются новые способы формирования и развития команд. Стихийно-интуитивный подход
уже не актуален, его место занимают системные методы, применение которых требует специфических профессиональных компетенций.

Создание команды управленцев – одно из главных направлений командообразования, потому что к их уровню предъявляются большие требования: значимость результатов деятельности и цена ошибки очень высоки, к тому же, именно менеджеры своим поведением транслируют стандарты групповой работы всем сотрудникам организации.

Топ-руководители – пожалуй, самая сложная с точки зрения формирования команды категория персонала. Поскольку, во-первых, трудно определить границы их ответственности и формализовать многие аспекты взаимодействия, во-вторых, работа управленцев напряженна, подразумевает активную совместную деятельность и требует мастерства в ее организации, а также в коммуникации.

Признаки эффективной команды

При формировании команды главное – четко определить цели ее создания. Часто эффективность командообразующих мероприятий подтверждается улучшением эмоциональных отношений в группе. Это важный фактор, тем не менее сам по себе он не гарантирует повышения продуктивности работы коллектива. Есть и другие признаки эффективной команды. В литературе чаще всего описываются три основных:

1. Принятие совместных решений. Каждый участник ориентирован на принятие лучшего, с точки зрения общих целей, решения. В обсуждении учитываются позиции всех сотрудников. Окончательное решение должно стать для всех руководством к действию: сомнения и возражения рассматриваются открыто, а тактика пассивного тихого согласия исключена.
2. Активный обмен информацией. Члены команды в ходе совместной деятельности постоянно оперируют сведениями, которые могут быть полезны другим участникам процесса. При этом перечень, содержание, процедуры, способы обмена данными зачастую невозможно формализовать в силу многообразия возможных ситуаций. В эффективной команде участники своевременно доводят информацию до коллег; в неэффективной – используют ее прежде всего в своих интересах, иногда не передают, искажают, задерживают.
3. Инициативное взаимодействие. В работе группы границы ответственности и роли часто размыты, не закреплены, контроль вклада отдельных участников затруднен. Соответственно, в эффективной команде сотрудники стремятся строить максимально открытое и направленное на достижение общей цели взаимодействие, брать на себя ответственность за результаты.

Однако на пути формирования команды могут возникать препятствия. Они же приводят к снижению эффективности уже действующей группы. Выделим типичные причины и симптомы дезорганизации.

Препятствия командообразования

Бытует мнение, что для успешного формирования команды достаточно лишь подобрать подходящий метод. Тренинговые и консалтинговые компании зачастую способствуют распространению такой точки зрения, предлагая «пригодные для всех случаев» способы. Однако на практике они далеко не всегда оправдывают ожидания заказчиков.

«Универсальными» командообразующими методами часто выступают корпоративные мероприятия, веревочный курс, социально-психологические тренинги, создание проектных рабочих групп. Все они действительно могут быть полезными, однако иногда приносят даже вред.

Дело в том, что в основе возникающих проблем зачастую лежат качественно разные причины. Они могут выступать в комплексе, но, как правило, одна из них доминирует. Выделим главные факторы, препятствующие организации эффективных команд.

Внутренняя конкуренция, субоптимизация

Если оптимизацией можно назвать линию поведения, направленную на наиболее эффективное использование ресурсов для достижения максимальных общих результатов, то субоптимизация – это перераспределение ресурсов в свою пользу, соблюдение частных интересов и усиление собственной позиции даже в ущерб общей продуктивности компании.

Яркие примеры субоптимизации: сепаратные переговоры и манипуляции с целью приобрести большее влияние в организации; согласование менеджером бюджета своего отдела «с запасом»; обоснование необходимости создания нового подразделения, чтобы возглавить его и получить соответствующую прибавку к зарплате; нежелание брать на себя ответственность за достижение результатов; сопротивление продуктивным нововведениям, влекущим изменение «баланса сил» в компании.

В командной работе нагляднее всего субоптимизация проявляется в смещении фокуса внимания с вопросов «Что делать?», «Стоит ли этим заниматься?», «Как это реализовать?», «Чего мы должны добиться?» на вопросы «Кто виноват?», «Кто за это будет отвечать?», «Почему я?», «Что я лично с этого получу?» Естественно, при такой линии поведения достижение общего результата становится проблематичным.

Различия базовых представлений

Команда формируется, как правило, из специалистов в разных предметных и функциональных областях. У каждого из членов такого коллектива свой опыт, на основании которого он и выносит суждения. Например, один сотрудник работал в транснациональной корпорации, в которой важной считалась высокая степень регламентации и отчетности, а его коллега трудился в инновационной компании, где ключевым фактором успеха была скорость реакции и личная инициатива. Мнения обоих участников относительно «правильной» организации дела могут в корне расходиться. Отличаются и точки зрения специалистов разного профиля: экономист ставит во главу угла финансовые показатели, кадровик – аспекты управления персоналом, технический работник – вопросы, связанные с оборудованием и производственными мощностями.

С одной стороны, благодаря этим различиям команда имеет высокий общий потенциал – используются знания из разных областей и рассматриваются несхожие точки зрения. С другой стороны, по той же причине возникает и большая проблема: как использовать этот потенциал, ведь члены команды могут не воспринимать мнений друг друга в принципе, поскольку говорят на разных языках, оперируют различными смысловыми понятиями и категориями, отталкиваются от собственных представлений?

Неумение договориться, найти компромисс

Работа команды, особенно управленцев, – это сложный вид деятельности, требующий высоких коммуникативных компетенций. Важные качества членов группы – умение принимать точку зрения оппонента, гибко менять свое мнение с учетом новых факторов, искать приемлемое для всех сторон решение, оказывать неформальное влияние и убеждать. В общем, работа команды – в некотором роде, многосторонние переговоры, но при этом интересы участников прочно взаимосвязаны и успех невозможен без достижения консенсуса.

Неразвитость коммуникативных навыков обусловливает неспособность прийти к общему мнению, упускаются ценные мысли и идеи, члены группы больше заняты отстаиванием своей точки зрения, не пытаются понять интересы партнеров, решения принимаются либо авторитарно лидером группы, либо большинством голосов. Такое общение влечет неудовлетворенность некоторых участников: они не разделяют выбранного решения, не мотивированы к его выполнению или не понимают в полной мере стратегию достижения намеченной цели.

Негативные последствия этого проявляются и в ходе совместной работы в виде чрезмерных затрат времени и ресурсов, намеренных или неумышленных ошибках и неточностях, а иногда – неоговоренных с другими участниками действиях.

Пример

Разговор на повышенных тонах. IT-директор разгоряченно доказывает необходимость разработки на базе действующей ERP-системы web-интерфейса для размещения заявок на новые компьютеры, оргтехнику и в службу технической поддержки. Финансовый директор буквально кричит, что без его визы ни одна заявка на закупку пройти не может. Директор по персоналу пытается доказать, что и сейчас приобретение компьютеров для новых сотрудников занимает слишком много времени. Совещание закончилось, дело так и не сдвинулось с мертвой точки, все друг другом недовольны.

Если же спокойно выслушать мнения сторон, то выяснится, что введение предлагаемой системы позволит финансовому директору согласовывать заявки прямо в электронном виде. IT-служба сможет обеспечить упрощенную процедуру заполнения заявок, предложив в web-интерфейсе набор типовых конфигураций оборудования. А время закупки и сборки техники уменьшится на 1–2 дня благодаря более оперативной передаче и обработке информации.

Отсутствие эмоциональной сплоченности, идентификации участников с группой

Симптомы такого типа дезорганизации – пассивное, безынициативное общение, взаимодействие, скорее, вынужденное, сотрудники не идентифицируют себя как команду, разобщены, учитывают только личные интересы.

Причины подобного бесперспективного общения: неполное понимание или разделение поставленных перед командой целей, «прохладные», незаинтересованные личные отношения, провацирующие барьеры в коммуникациях.

Если для групп, где выражены другие дисфункциональные факторы, характерно достаточно активное, хотя и неконструктивное взаимодействие, то в данном случае его может и не быть вовсе.

Для каждого типа дисфункционального состояния группы одни методы командообразования будут более эффективны, а другие могут дать весьма неожиданный эффект.

Пример

Если основная проблема совместной работы – субоптимизация и политическое маневрирование, то прохождение тренинга эффективных переговоров у членов группы лишь проявит новые инструменты для манипуляций и «подковерной» борьбы.

Если же главная сложность заключается в различии базовых представлений и опыта, то проведение веревочного тренинга, по сути, никак не повлияет на формирование общего видения в области менеджмента или стратегического планирования. Легкое «потепление» отношений произойдет, но ненадолго.

Способы преодоления

Каждый конкретный проект по командообразованию уникален в силу многообразия проблемных ситуаций в групповой работе и специфичных для того или иного случая требований к «правильной» команде. Тем не менее, исходя из представленной классификации «типажей» дисфункциональных факторов, можно рекомендовать определенные стратегии действий, направленные на устранение причин дезорганизации.

Внутренняя конкуренция, субоптимизация

В ситуации с таким симптомом организационного разлада не следует направлять все усилия на развитие взаимодействия между членами команды. Дело в том, что причиной такого поведения участников становится, в большинстве случаев, специфичный стиль и способы управления, применяемые руководителем группы. Как только он возлагает «ультимативную» ответственность без должных ресурсов или полномочий, при этом с угрозой фатального исхода при неудаче, – сотрудники тут же находят способы «спихнуть» эту ответственность. Когда начальник применяет чрезмерный прессинг по поводу достижения определенных показателей, работники замыкаются в рамках своих функциональных обязанностей или подразделений, даже в ущерб общему результату. Как только «подковерные» игры становятся продуктивным способом воздействия на руководителя группы, подчиненные начинают их применять. В случае если инициатива «наказывается» прямой ответственностью и дополнительной нагрузкой по реализации этой инициативы, желание что-то предлагать у всех быстро пропадает.

Если основная проблемная зона – это субоптимизация и внутренняя конкуренция, можно использовать следующие рекомендации, адресованные прежде всего руководителю группы:

1. Обучение управлению собственным персоналом – постановке задач, проведению совещаний и пр.
2. Управленческое консультирование, направленное на развитие системы руководства и внедрение адекватных механизмов координации и контроля деятельности, а также изменения стиля, культуры управления.
3. Кадровые перестановки – единственный конструктивный метод в тех случаях, когда начальник или члены команды не могут изменить привычную тактику и стиль действий.

Различия базовых представлений

В такой ситуации не стоит пускать все на самотек в надежде, что участники «притрутся» и со временем найдут общий язык. Вероятно, при таком решении группа распадется или привыкнет находиться в атмосфере непонимания.

Самый быстрый и эффективный способ привести членов команды «к общему знаменателю» – стимулировать формирование общего смыслового поля совместным обучением. Это целесообразно даже в том случае, когда сотрудники имеют достаточно высокий уровень подготовки. Дело в том, что корпоративное обучение дает возможность не только передавать участникам некий стандартный набор информации, но и организовывать активное взаимодействие. Члены группы в ходе обучения обсуждают предлагаемые модели, подходы, методы при квалифицированной поддержке преподавателя.

Для менеджеров высшего и среднего звена чаще всего актуально совместное обучение в базовых предметных областях, таких как:

• стратегическое планирование, маркетинг;
• общий менеджмент;
• управление персоналом;
• востребованные в организации в данный момент технологии управления (целями, бизнес-процессами, качеством, сбалансированной системой показателей).

Неумение договориться, найти компромисс

При этом признаке дезорганизации следует прежде всего направить усилия на разрушение барьеров в коммуникации, связанных с личностными особенностями участников и сложившимися стереотипами взаимодействия. Для этого могут успешно применяться коммуникативные и социально-психологические тренинги. Кроме того, важно развить «технические» умения и компетенции. Например, несмотря на то что совещание – важнейший метод координации действий, далеко не во всех компаниях уделяется внимание улучшению этого процесса и обучению тому, как проводить такие собрания эффективно. Другими важными аспектами могут быть компетенции в области проведения переговоров, презентаций, анализа и принятия решений в группе.

Отсутствие эмоциональной сплоченности, идентификации участников с группой

В этом случае наиболее применимы «стандартные» методы командообразования – корпоративные мероприятия и «веревочные» тренинги. Они дадут возможность участникам получить новый эмоциональный опыт, укрепить навык совместного достижения общих целей, узнать друг друга с новой стороны.

Но важно понимать, что основная задача командообразования – это не только улучшение отношений в группе, но и повышение результатов ее деятельности. Поэтому особое внимание нужно уделять тому, чтобы члены команды понимали, разделяли общую цель и были готовы двигаться к ней. Для этого может быть необходимо развитие лидерских компетенций у руководителя команды, совершенствование системы нематериального и финансового стимулирования, более открытое информирование членов группы о стратегии организации и важных событиях, развитие системы внутреннего PR (для менеджеров среднего и высшего звена это не менее значимо, чем для рядовых сотрудников).

kadrovik.ru